Lorsque les expériences des clients contredisent des indicateurs favorables, les membres de la direction générale doivent chercher ce que leurs KPI ne mesurent peut-être pas et vérifier que les correctifs améliorent les résultats réels pour les clients.
Une réclamation client qui contredit un KPI favorable a sa place dans nos revues périodiques d'activité au niveau de la direction générale (WBR, MBR et QBR). Avant d'accepter que ce client constitue une exception isolée, nous devons attendre des vice-présidents et directeurs qui relèvent de nous qu'ils expliquent comment cette expérience peut coexister avec la performance qu'ils présentent. Comprendre cet écart peut révéler un problème que notre système de mesure n'a pas encore détecté.
Jeff Bezos l'a illustré lors d'un entretien de 2023 avec Lex Fridman, en évoquant l'une des premières revues d'activité d'Amazon, où les indicateurs du service client suggéraient que les appelants attendaient moins d'une minute environ, malgré des plaintes concernant des attentes plus longues. Il se souvenait avoir attendu plus de dix minutes en appelant le service pendant la réunion. Son observation selon laquelle « lorsque les données et les anecdotes divergent, les anecdotes ont généralement raison » s'accompagnait d'une réserve importante : cette divergence doit conduire les dirigeants à examiner ce que l'entreprise mesure. C'est un modèle mental sur lequel je me suis constamment appuyé lorsque je faisais partie de l'équipe de direction d'Amazon et que j'auditais et examinais la performance de mon unité opérationnelle.
Pour ceux d'entre nous qui dirigent des entreprises, cela signifie conserver une connaissance suffisante de l'expérience client pour reconnaître les situations où nos rapports méritent un examen approfondi. Bezos a développé un argument connexe dans sa lettre aux actionnaires de 2016, avertissant que les enquêtes et les processus pouvaient se substituer à la compréhension des clients. Nous devons attendre d'un vice-président capable d'expliquer les évolutions d'un tableau de bord qu'il explique aussi ce que vivent les clients lorsqu'ils utilisent le produit et à quel moment cette expérience commence à entamer leur confiance.
Prenons une entreprise SaaS qui annonce une résolution plus rapide des demandes d'assistance alors que ses clients se plaignent de problèmes toujours non résolus. Si l'équipe d'assistance clôt les tickets après avoir envoyé des instructions, l'amélioration annoncée peut refléter la rapidité de réponse des employés plutôt que la capacité des clients à terminer leur travail. Demander au directeur responsable de reconstituer un cas récent, depuis la première tentative du client jusqu'au résultat final, donne à la direction un moyen d'examiner cet écart à travers les échanges réels et la capacité du client à accomplir sa tâche.
Comprendre l'écart suppose également d'examiner la construction du KPI : quand la mesure commence et se termine, quels clients entrent dans le calcul et ce qui constitue une réussite. Le délai de mise en service peut sembler s'améliorer si le calcul exclut les clients qui abandonnent l'implémentation, tout comme un score de satisfaction pondéré par le chiffre d'affaires peut masquer la dégradation de l'expérience des petits comptes. Comparer les mêmes groupes de clients dans le temps permet de déterminer si le service s'améliore ou si un changement dans la composition de la clientèle donne aux résultats une apparence plus favorable.
Une fois que ces mesures reflètent l'expérience du client, la discussion doit porter sur les facteurs que votre équipe peut maîtriser. Bezos a décrit cette approche dans sa lettre aux actionnaires de 2009, en expliquant l'importance qu'Amazon accorde aux facteurs d'entrée contrôlables pour améliorer les résultats financiers. Pour une équipe qui étudie les abandons en cours de mise en service, il peut s'agir de mesurer la fréquence de validation des autorisations d'accès et des connexions aux données avant le début de l'implémentation, puis de vérifier si une meilleure préparation réduit les retards et favorise l'achèvement. La valeur de ce KPI portant sur les facteurs d'entrée dépend de la capacité de sa modification à aider l'équipe à obtenir un meilleur résultat pour le client.
Mettre à l'épreuve les explications de nos vice-présidents et directeurs exige qu'ils relient ces mesures à des observations directes et expliquent le raisonnement qui sous-tend leurs conclusions. Un dirigeant doit comprendre ce que le client cherchait à accomplir, où le processus a échoué et si des cas similaires suggèrent un problème plus large. Demander quels éléments pourraient modifier cette explication permet de garder l'enquête ouverte : une seule réclamation peut révéler une défaillance qu'il convient de reproduire, sans établir sa fréquence dans l'ensemble de la clientèle.
L'enquête menée en 2017 par les administrateurs indépendants de Wells Fargo montre à quel point le fait de ne pas examiner ces signaux peut avoir des conséquences. Le rapport a établi que son ancien directeur général s'appuyait sur des enquêtes positives auprès des clients et des employés tout en réagissant trop lentement à des pratiques commerciales irrégulières, même lorsque des plaintes lui parvenaient et étaient transmises à d'autres sans suivi ultérieur. Lorsqu'il a appris qu'environ 1% des employés de Community Bank étaient licenciés chaque année pour des manquements à l'intégrité commerciale, il s'est rassuré en considérant que les 99% restants faisaient correctement leur travail. Pour la direction générale, la leçon consiste à examiner le préjudice contenu dans une exception avant de laisser un pourcentage favorable clore la discussion, notamment lorsqu'un signalement crédible de préjudice grave justifie des mesures de limitation pendant que l'équipe en étudie l'ampleur.
Cette attention aux exceptions doit également influencer les décisions produit. À mon avis, étudier les clients qui peinent le plus à tirer de la valeur peut nous en apprendre davantage sur les faiblesses d'un produit qu'optimiser sans cesse une expérience médiane déjà acceptable. Les clients les moins actifs et les plus petits comptes méritent de l'attention, surtout lorsque leurs problèmes remontent rarement à la direction générale, même s'il faut comprendre leurs difficultés avant de décider quoi développer. Une faible utilisation peut traduire des frictions ou simplement un besoin peu fréquent, tandis qu'un faible chiffre d'affaires peut refléter la taille de l'entreprise.
Pour les mesures de durée, examiner la médiane, ou p50, avec le p90 et les expériences qui le dépassent aide à rendre ces différences visibles. Si le délai de mise en service au p90 est de trois semaines, environ 10% des implémentations achevées prennent encore plus de temps, tandis que les clients qui ne terminent jamais nécessitent une attention distincte. Les recommandations de Google sur la fiabilité des sites expliquent pourquoi les moyennes peuvent masquer des évolutions importantes dans les expériences les plus lentes et préconisent d'examiner la distribution. Ces cas difficiles peuvent aider votre équipe à repérer des obstacles que les clients habituels rencontrent aussi, même si leurs ressources ou leur expérience leur permettent de les contourner.
Cette approche repose sur un principe mathématique utile : pour une même mesure, une même population de clients et une même période de mesure, respecter un objectif de durée au p90 signifie que la médiane le respecte également. Améliorer le p90 n'améliore toutefois pas nécessairement le p50, et satisfaire la demande de fonctionnalité d'un petit client ne profite pas automatiquement à tous les autres. Une amélioration plus générale vient de la suppression d'obstacles communs, comme un processus d'approbation qui déborde une petite équipe tout en imposant une coordination inutile aux clients plus importants. Les recommandations de Microsoft en matière de conception inclusive illustrent un principe semblable avec les sous-titres, qui aident à la fois les personnes malentendantes et celles qui consultent des contenus dans des environnements bruyants.
Pour intégrer cela au rythme de gestion, les expériences clients qui remettent en cause les résultats principaux doivent avoir un responsable clairement désigné et une place dans les revues suivantes. La discussion initiale doit établir quels clients peuvent être touchés, quel facteur l'équipe propose de modifier et quels éléments démontreraient une amélioration. Recontacter les clients concernés après le correctif, tout en vérifiant les résultats sur une population plus large, permet à la direction de déterminer si le problème est résolu et si les enseignements s'appliquent ailleurs.
Notre réaction lors de ces revues influencera la volonté des dirigeants de continuer à nous apporter des informations qui remettent en cause leurs propres rapports. Nous devons demander à nos vice-présidents et directeurs de rendre compte de l'examen des contradictions, tout en leur laissant la possibilité de reconnaître ce qu'ils ne comprennent pas encore. Lorsqu'un dirigeant arrive avec un tableau de bord favorable et un témoignage client qu'il ne peut pas expliquer, prendre le temps d'examiner ce témoignage peut nous permettre de traiter un problème grave avant qu'il n'apparaisse dans les résultats financiers de l'entreprise.