Cuando las experiencias de los clientes contradicen unos indicadores favorables, la alta dirección debe investigar qué pueden estar omitiendo sus KPI y comprobar que las soluciones mejoran los resultados reales para los clientes.
Una queja de un cliente que contradiga un KPI favorable debe formar parte de nuestras revisiones periódicas del negocio a nivel de alta dirección (WBR, MBR y QBR). Antes de aceptar que el cliente es una excepción aislada, debemos esperar que los vicepresidentes y directores que dependen de nosotros expliquen cómo puede coexistir esa experiencia con el desempeño que presentan. Entender esa discrepancia puede revelar un problema que nuestro sistema de medición todavía no ha detectado.
Jeff Bezos ilustró esta idea en una entrevista de 2023 con Lex Fridman, al recordar una de las primeras revisiones del negocio de Amazon, en la que los indicadores de atención al cliente sugerían que las personas que llamaban esperaban menos de un minuto aproximadamente, pese a las quejas sobre esperas más largas. Recordaba que, cuando llamó al número de atención durante la reunión, esperó más de diez minutos. Su observación de que «cuando los datos y las anécdotas no coinciden, las anécdotas suelen tener razón» incluía una salvedad importante: la discrepancia debía llevar a los ejecutivos a examinar qué estaba midiendo la empresa. Este es un modelo mental en el que me apoyé constantemente durante mi etapa en el equipo directivo de Amazon, al auditar y examinar el desempeño de mi unidad de negocio.
Para quienes dirigimos empresas, eso significa mantener un conocimiento suficiente de la experiencia del cliente para reconocer cuándo nuestros informes merecen un examen más detenido. Bezos planteó un argumento relacionado en su carta a los accionistas de 2016, al advertir que las encuestas y los procesos podían convertirse en sustitutos de la comprensión de los clientes. Debemos esperar que un vicepresidente capaz de explicar los cambios en un panel de indicadores también explique qué experimentan los clientes al utilizar el producto y en qué momento esa experiencia empieza a erosionar su confianza.
Pensemos en una empresa de SaaS que informa de una resolución más rápida de las incidencias de soporte mientras sus clientes se quejan de que sus problemas siguen sin resolverse. Si el equipo de soporte cierra los casos después de enviar instrucciones, la mejora declarada puede reflejar la rapidez con la que responden los empleados, en lugar de si los clientes logran completar su trabajo. Pedir al director responsable que reconstruya un caso reciente, desde el primer intento del cliente hasta el resultado final, ofrece a la dirección una forma de examinar esa diferencia a través del intercambio real y de la capacidad del cliente para terminar la tarea.
Entender la discrepancia también exige examinar cómo se construye el KPI: cuándo empieza y termina la medición, qué clientes entran en el cálculo y qué se considera un éxito. El tiempo de incorporación puede parecer que mejora cuando el cálculo excluye a los clientes que abandonan la implementación, del mismo modo que una puntuación de satisfacción ponderada por ingresos puede ocultar el deterioro de las experiencias de las cuentas más pequeñas. Comparar los mismos grupos de clientes a lo largo del tiempo ayuda a determinar si el servicio está mejorando o si un cambio en la composición de la clientela hace que los resultados parezcan más favorables.
Una vez que esas medidas reflejen la experiencia del cliente, la conversación debe centrarse en los factores sobre los que el equipo puede actuar. Bezos describió este enfoque en su carta a los accionistas de 2009, al explicar el énfasis de Amazon en los factores controlables como medio para mejorar los resultados financieros. Para un equipo que investiga el abandono durante la incorporación, esto podría significar medir con qué frecuencia se validan los permisos de acceso y las conexiones de datos antes de iniciar la implementación, y después comprobar si una mejor preparación reduce los retrasos y aumenta la finalización. El valor de ese KPI de factores de entrada depende de si modificarlo ayuda al equipo a lograr un mejor resultado para el cliente.
Someter a un examen riguroso las explicaciones de nuestros vicepresidentes y directores exige que relacionen esas medidas con observaciones de primera mano y expliquen el razonamiento que sustenta sus conclusiones. Un líder debe entender qué intentaba lograr el cliente, dónde falló el proceso y si otros casos similares apuntan a un problema más amplio. Preguntar qué pruebas cambiarían esa explicación ayuda a mantener abierta la investigación, porque una sola queja puede identificar un fallo que merece reproducirse sin demostrar con qué frecuencia se produce en el conjunto de la clientela.
La investigación de los consejeros independientes de Wells Fargo de 2017 demuestra hasta qué punto puede ser grave no examinar esas señales. El informe concluyó que su anterior director ejecutivo se apoyaba en encuestas positivas de clientes y empleados mientras respondía con demasiada lentitud a prácticas comerciales indebidas, incluso cuando le llegaban quejas que se remitían a otros sin seguimiento posterior. Cuando supo que aproximadamente el 1% de los empleados de Community Bank eran despedidos cada año por infracciones de integridad comercial, le tranquilizó el 99% que, según esa interpretación, hacía correctamente su trabajo. Para la alta dirección, la lección es examinar el daño que encierra una excepción antes de permitir que un porcentaje favorable cierre la discusión, especialmente cuando un informe creíble de un daño grave justifica medidas de contención mientras el equipo investiga su alcance.
Esa atención a las excepciones también debe influir en las decisiones de producto. Considero que estudiar a los clientes que más dificultades tienen para obtener valor puede enseñarnos más sobre las debilidades de un producto que optimizar repetidamente una experiencia mediana que ya es aceptable. Los clientes menos activos y las cuentas más pequeñas merecen atención, especialmente cuando sus problemas rara vez llegan a la alta dirección, aunque entender por qué tienen dificultades debe preceder a la decisión sobre qué desarrollar. Un uso escaso puede reflejar fricciones o simplemente una necesidad poco frecuente, mientras que unos ingresos bajos pueden reflejar el tamaño de la empresa.
En las medidas basadas en el tiempo, examinar la mediana, o p50, junto con el p90 y las experiencias que lo superan ayuda a hacer visibles esas diferencias. Si el tiempo de incorporación en el p90 es de tres semanas, aproximadamente el 10% de las implementaciones completadas tardan todavía más; los clientes que nunca terminan requieren atención por separado. Las recomendaciones de Google sobre fiabilidad de sitios explican por qué los promedios pueden ocultar cambios sustanciales en las experiencias más lentas y aconsejan examinar la distribución. Esos casos difíciles pueden ayudar al equipo a identificar obstáculos que también encuentran los clientes habituales, aunque sus recursos o experiencia les permitan sortear el problema.
Hay un principio matemático útil detrás de este enfoque: para una misma medida, población de clientes y período de medición, cumplir un objetivo de tiempo en el p90 significa que la mediana también lo cumple. Sin embargo, mejorar el p90 no mejora necesariamente el p50, y atender la solicitud de una funcionalidad de un cliente pequeño no beneficia automáticamente a todos los demás. Las mejoras más amplias provienen de eliminar obstáculos compartidos, como un proceso de aprobación que desborda a un equipo pequeño y genera una coordinación innecesaria para clientes más grandes. Las recomendaciones de Microsoft sobre diseño inclusivo ilustran un principio similar mediante los subtítulos, que ayudan tanto a las personas con discapacidad auditiva como a quienes consumen contenido en entornos ruidosos.
Para incorporar esto al ritmo habitual de gestión, las experiencias de clientes que cuestionan los resultados principales necesitan un responsable que rinda cuentas y un espacio en las revisiones posteriores. La conversación inicial debe establecer qué clientes pueden verse afectados, qué factor propone modificar el equipo y qué pruebas demostrarían una mejora. Volver a contactar con los clientes originales después de aplicar la solución, mientras se comprueban los resultados en una población más amplia, permite a la dirección determinar si el problema se ha resuelto y si lo aprendido puede aplicarse en otros ámbitos.
Nuestra respuesta en esas revisiones influirá en que los líderes sigan trayéndonos información que cuestione sus propios informes. Debemos exigir a nuestros vicepresidentes y directores que investiguen las contradicciones y, al mismo tiempo, darles espacio para reconocer lo que todavía no entienden. Cuando un líder llega con un panel de indicadores favorable y una experiencia de cliente que no puede explicar, dedicar tiempo a investigar esa experiencia puede ofrecernos la oportunidad de abordar un problema grave antes de que se haga visible en los resultados financieros de la empresa.