Quando as experiências dos clientes contradizem indicadores favoráveis, a alta administração deve investigar o que seus KPIs podem estar deixando de captar e verificar se as correções melhoram os resultados reais para os clientes.
Uma reclamação de cliente que contradiz um KPI favorável deve integrar nossa rotina de revisões do negócio no âmbito da alta administração (WBRs, MBRs e QBRs). Antes de aceitar que o cliente representa uma exceção isolada, devemos esperar que os vice-presidentes e diretores que se reportam a nós expliquem como essa experiência pode coexistir com o desempenho que apresentam. Compreender essa discrepância pode revelar um problema que nosso sistema de medição ainda não captou.
Jeff Bezos ilustrou isso em uma entrevista de 2023 com Lex Fridman, ao recordar uma das primeiras revisões do negócio da Amazon, na qual os indicadores de atendimento ao cliente sugeriam que quem ligava esperava menos de aproximadamente um minuto, apesar das reclamações sobre esperas mais longas. Ele se lembrava de ter esperado mais de dez minutos ao ligar para o atendimento durante a reunião. Sua observação de que “quando os dados e os relatos discordam, os relatos geralmente estão certos” veio acompanhada de uma ressalva importante: a discordância deveria levar os executivos a examinar o que a empresa está medindo. Esse é um modelo mental no qual me apoiei continuamente durante minha atuação na equipe de liderança da Amazon, ao auditar e examinar o desempenho da minha unidade de negócios.
Para nós que lideramos empresas, isso significa manter familiaridade suficiente com a experiência do cliente para reconhecer quando nossos relatórios merecem um exame mais cuidadoso. Bezos apresentou um argumento relacionado em sua carta aos acionistas de 2016, alertando que pesquisas e processos poderiam se tornar substitutos da compreensão dos clientes. Devemos esperar que um vice-presidente capaz de explicar as variações em um painel de indicadores também explique o que os clientes vivenciam ao usar o produto e em que ponto essa experiência começa a abalar sua confiança.
Considere uma empresa de SaaS que informa uma resolução mais rápida de chamados de suporte enquanto os clientes reclamam que seus problemas continuam sem solução. Se a equipe de suporte encerra chamados após enviar instruções, a melhoria informada pode refletir a rapidez com que os funcionários respondem, em vez da capacidade dos clientes de concluir seu trabalho. Pedir ao diretor responsável que reconstitua um caso recente, desde a primeira tentativa do cliente até o resultado final, oferece à liderança uma forma de examinar essa diferença por meio da interação real e da capacidade do cliente de terminar a tarefa.
Compreender a discrepância também exige examinar como o KPI é construído, incluindo quando a medição começa e termina, quais clientes entram no cálculo e o que se considera sucesso. O tempo de implantação pode parecer melhorar quando o cálculo exclui os clientes que abandonam a implementação, assim como uma pontuação de satisfação ponderada pela receita pode ocultar a piora das experiências de contas menores. Comparar os mesmos grupos de clientes ao longo do tempo ajuda a estabelecer se o serviço está melhorando ou se uma mudança na composição da clientela faz os resultados parecerem mais favoráveis.
Quando essas medidas refletirem a experiência do cliente, a discussão deve avançar para os fatores que a equipe pode controlar. Bezos descreveu essa abordagem em sua carta aos acionistas de 2009, explicando a ênfase da Amazon nos fatores de entrada controláveis como meio de melhorar os resultados financeiros. Para uma equipe que investiga o abandono durante a implantação, isso pode significar medir com que frequência as permissões de acesso e as conexões de dados são validadas antes do início da implementação e, em seguida, testar se uma preparação melhor reduz os atrasos e aumenta a conclusão. O valor desse KPI de fatores de entrada depende de sua alteração ajudar a equipe a entregar um resultado melhor para o cliente.
Submeter as explicações de nossos vice-presidentes e diretores a um exame rigoroso exige que eles relacionem essas medidas a observações de primeira mão e expliquem o raciocínio por trás de suas conclusões. Um líder deve entender o que o cliente tentava realizar, onde o processo falhou e se casos semelhantes sugerem um problema mais amplo. Perguntar que evidências mudariam essa explicação ajuda a manter a investigação aberta, pois uma única reclamação pode identificar uma falha que vale a pena reproduzir sem estabelecer com que frequência ela ocorre em toda a base de clientes.
A investigação dos conselheiros independentes do Wells Fargo de 2017 demonstra como pode ser grave deixar de examinar esses sinais. O relatório constatou que seu ex-CEO se apoiava em pesquisas positivas com clientes e funcionários enquanto respondia com lentidão excessiva a práticas de vendas indevidas, mesmo quando recebia reclamações e as encaminhava sem acompanhamento posterior. Ao saber que aproximadamente 1% dos funcionários do Community Bank eram demitidos anualmente por violações de integridade nas vendas, ele se tranquilizou com os 99% que, por essa interpretação, faziam seu trabalho corretamente. Para a alta administração, a lição é examinar o dano contido em uma exceção antes de permitir que um percentual favorável encerre a discussão, especialmente quando um relato confiável de dano grave justifica medidas de contenção enquanto a equipe investiga sua abrangência.
Essa atenção às exceções também deve influenciar as decisões de produto. Na minha opinião, estudar os clientes que mais têm dificuldade para obter valor pode nos ensinar mais sobre as fraquezas de um produto do que otimizar repetidamente uma experiência mediana já aceitável. Os clientes menos ativos e as menores contas merecem atenção, principalmente quando seus problemas raramente chegam à alta liderança, embora entender por que eles enfrentam dificuldades deva vir antes da decisão sobre o que desenvolver. O baixo uso pode refletir atritos ou simplesmente uma necessidade pouco frequente, enquanto a baixa receita pode refletir o tamanho da empresa.
Nas medidas baseadas em tempo, examinar a mediana, ou p50, juntamente com o p90 e as experiências que o ultrapassam ajuda a tornar essas diferenças visíveis. Se o tempo de implantação no p90 é de três semanas, aproximadamente 10% das implementações concluídas demoram ainda mais, enquanto os clientes que nunca concluem exigem atenção separada. As orientações do Google sobre confiabilidade de sites explicam por que as médias podem ocultar mudanças substanciais nas experiências mais lentas e recomendam examinar a distribuição. Esses casos difíceis podem ajudar a equipe a identificar obstáculos que os clientes típicos também encontram, mesmo que seus recursos ou sua experiência lhes permitam contornar o problema.
Há um princípio matemático útil por trás dessa abordagem: para a mesma medida, população de clientes e período de medição, cumprir uma meta de tempo no p90 significa que a mediana também cumpre essa meta. No entanto, melhorar o p90 não melhora necessariamente o p50, e atender à solicitação de funcionalidade de um cliente pequeno não beneficia automaticamente todos os demais. A melhoria mais ampla vem da remoção de obstáculos compartilhados, como um processo de aprovação que sobrecarrega uma equipe pequena enquanto cria uma coordenação desnecessária para clientes maiores. As orientações da Microsoft sobre design inclusivo ilustram um princípio semelhante por meio das legendas, que ajudam tanto pessoas com deficiência auditiva quanto aquelas que consomem conteúdo em ambientes barulhentos.
Para incorporar isso à rotina de gestão, as experiências de clientes que questionam os resultados principais precisam de um responsável que preste contas e de espaço nas revisões seguintes. A discussão inicial deve estabelecer quais clientes podem ser afetados, qual fator a equipe propõe alterar e quais evidências demonstrariam uma melhoria. Retomar o contato com os clientes originais após a correção, verificando ao mesmo tempo os resultados na população mais ampla, permite à liderança determinar se o problema foi resolvido e se o aprendizado se aplica a outras situações.
Nossa resposta nessas revisões influenciará a disposição dos líderes de continuar trazendo informações que questionem seus próprios relatórios. Devemos cobrar de nossos vice-presidentes e diretores a investigação das contradições, ao mesmo tempo que lhes damos espaço para reconhecer o que ainda não entendem. Quando um líder chega com um painel de indicadores favorável e um relato de cliente que não consegue explicar, reservar tempo para investigar esse relato pode nos dar a oportunidade de enfrentar um problema grave antes que ele apareça nos resultados financeiros da empresa.