Les besoins clients durables devraient guider les choix d'investissement que vous faites en tant que membre de l'équipe de direction générale et relier les projets que vous financez aux résultats dont bénéficient les clients.
En tant que membre de l'équipe de direction générale, lorsque votre équipe de direction placée sous votre responsabilité directe (VPs / SVPs) évalue une nouvelle plateforme par rapport à une capacité de service supplémentaire, les modèles financiers peuvent paraître tout aussi convaincants bien qu'ils reposent sur des hypothèses différentes concernant ce que les clients valoriseront et la manière dont votre entreprise générera un rendement. En ancrant cette discussion dans quelques besoins clients durables, vous pouvez donner à ces propositions une base de comparaison commune, de sorte que chaque investissement doive expliquer comment il améliore un résultat que les clients sont susceptibles de valoriser, malgré les évolutions technologiques et les conditions de marché.
Une préférence pour des prix plus bas est un point de départ utile, à condition d'être clair sur ce que le client achète et sur les coûts qui comptent pour lui. Pour un acheteur industriel, un équipement plus coûteux peut s'avérer être le meilleur choix s'il nécessite moins de maintenance et permet de maintenir la production, tout comme un acheteur de logiciels peut accepter un prix d'abonnement plus élevé si le produit réduit la main-d'œuvre nécessaire à l'exécution d'un flux de travail. Les directives de Caterpillar sur le coût du cycle de vie reflètent cette logique et pointent vers un principe plus utile pour ces clients : obtenir un résultat fiable à un coût total inférieur sur la période durant laquelle ils prévoient d'utiliser le produit.
Découvrir le principe équivalent dans votre propre secteur commence par comprendre pourquoi les clients ont pris des décisions particulières, ce qui implique d'examiner les achats et les renouvellements parallèlement aux comptes perdus et aux alternatives choisies par ces acheteurs. En analysant ces preuves avec votre équipe de direction, vous pouvez retracer ce qui a motivé l'achat, ce que le client espérait accomplir et les compromis qu'il a acceptés, puis confronter ces explications à ce qui se passe lorsque le produit ou le service est réellement utilisé. Dans une activité de vente aux organisations, cela nécessite généralement des conversations tant avec le responsable budgétaire qu'avec les personnes qui exécutent le travail, car les retards et les solutions de contournement qui importent aux utilisateurs peuvent à peine apparaître lors d'une discussion d'approvisionnement.
Comme ce besoin se manifeste à travers des décisions indépendantes, différentes conditions économiques et plusieurs générations de produits, vous disposez d'une base plus solide pour le considérer comme durable au sein de ce segment de clientèle ; les clients qui se comportent différemment aident à établir les limites de l'utilité de ce principe. Un acheteur qui accepte systématiquement un service plus lent peut révéler une moindre volonté de payer pour la rapidité, ce qui devrait influencer tant le marché que vous entendez servir que la promesse de service que vous êtes prêt à faire. Consigner ces limites et tester les préférences incertaines par le biais d'offres crédibles ou de petits projets pilotes confère au principe la précision nécessaire pour influencer les décisions, sans pour autant supposer que chaque client accorde la même valeur au même résultat.
Par exemple, pour une entreprise hypothétique de maintenance industrielle dont les clients choisissent de manière répétée des fournisseurs en fonction de leur capacité à maintenir les équipements en fonctionnement à un coût de cycle de vie prévisible, ce principe devient une base pour comparer les investissements dans la formation des techniciens, le stock de pièces de rechange et une plateforme de répartition. Si des pannes prolongées font généralement suite à un diagnostic incomplet ou à une pièce manquante, une proposition visant à améliorer la planification devrait démontrer en quoi la planification contribue au problème avant de pouvoir justifier une priorité sur la formation au diagnostic ou sur une meilleure disponibilité des pièces.
Vous devriez être en mesure de suivre ce raisonnement tout au long de la thèse d'investissement, du besoin du client au changement opérationnel, en passant par l'amélioration que le client est censé constater et le rendement qui justifierait les ressources engagées. Dans cet exemple, un meilleur diagnostic pourrait permettre aux techniciens d'arriver avec les bonnes pièces et d'effectuer une réparation durable dès la première visite, réduisant ainsi les interventions répétées et aidant le client à reprendre la production plus tôt ; la proposition expliquerait alors qui est responsable de ce résultat et pourquoi cet usage des ressources mérite d'être prioritaire. Lorsque le lien reste incertain, un projet pilote défini vous offre un moyen de tester l'hypothèse avant de décider de l'ampleur de l'investissement supplémentaire.
Le même raisonnement doit s'appliquer à vos revues opérationnelles, où vous pouvez comparer le travail ayant reçu du temps et de l'argent avec le résultat client qui a justifié l'investissement, et évaluer si les incitations le soutiennent. Un objectif financier qui réduit le stock de pièces de rechange, par exemple, peut rendre plus difficile la remise en service rapide des équipements, tandis que la rémunération des techniciens au nombre de visites effectuées peut encourager des rendez-vous courts suivis d'interventions répétées. Lorsque ces mesures éloignent l'organisation de la promesse client, la discussion de la direction doit aborder les objectifs contradictoires et les indicateurs utilisés pour évaluer la performance de l'équipe de direction, afin que les personnes responsables de la prestation disposent d'une base cohérente pour effectuer des arbitrages.
Un système de mesure pratique suit l'investissement, depuis les conditions opérationnelles sur lesquelles vous pouvez agir jusqu'au résultat ressenti par le client et au rendement commercial qui en découle, avec une référence, un objectif, une période d'observation et un responsable chargé du résultat convenus avant le début des travaux. Pour l'entreprise de maintenance, cela pourrait signifier le suivi de la précision des diagnostics et de la disponibilité des pièces, parallèlement aux temps d'arrêt imprévus par 1 000 heures de fonctionnement prévues, avec un projet pilote potentiel visant à réduire le temps d'arrêt de 20 heures à 15 heures tout en surveillant la pérennité des réparations. Les renouvellements, la contribution après coûts de service et les liquidités engagées dans les stocks permettraient ensuite de déterminer si l'amélioration soutient une activité viable, bien que les affirmations concernant la rétention doivent attendre le cycle de renouvellement pertinent.
Cette évaluation commerciale peut révéler un conflit au sein même du modèle économique, car un prestataire de maintenance rémunéré pour chaque intervention d'urgence peut perdre du chiffre d'affaires en devenant plus efficace pour prévenir les pannes. Toutefois, il est extrêmement risqué et peu judicieux d'adopter ce modèle mental comme principal moteur de décision, car les clients frustrés finiront par trouver un nouveau prestataire et votre réputation freinera fortement votre capacité à attirer de nouveaux clients. À l'inverse, un contrat de service qui récompense une couverture fiable pourrait aligner davantage la valeur client et l'économie du prestataire, à condition que sa tarification reflète les coûts et les risques assumés ; la décision d'investissement doit donc tenir compte de la manière dont l'entreprise générera un rendement durable à mesure que les clients nécessiteront moins d'interventions.
Ces paramètres économiques devraient également déterminer l'ampleur de l'amélioration à poursuivre, puisque la valeur d'une fiabilité accrue dépend des besoins des clients et du coût de leur satisfaction, comme l'explique le guide de Google sur l'ingénierie de la fiabilité. Dans l'exemple de la maintenance, un inventaire supplémentaire pourrait finir par offrir trop peu de temps de disponibilité supplémentaire pour justifier son coût, tandis que des réparations plus rapides compromettant la sécurité ou entraînant des pannes récurrentes annuleraient l'objectif du travail ; l'objectif doit donc être défini parallèlement à des limites explicites sur les coûts et les risques que l'entreprise est prête à accepter.
Avant de considérer une amélioration comme la preuve que l'investissement a porté ses fruits, vous avez également besoin d'une comparaison permettant de distinguer ses effets d'une baisse de la charge de travail, de l'utilisation d'équipements plus récents ou d'un mix client différent. Lorsque cela est possible, votre équipe peut randomiser un projet pilote sur des groupes opérationnels ou des clients appropriés ; lorsque cela est impraticable, des sites comparables et leurs tendances antérieures peuvent éclairer l'évaluation, à condition d'en reconnaître les limites. Les recherches de Microsoft sur l'expérimentation de 2020 (Patterns of Trustworthy Experimentation: Pre-Experiment Stage) ajoutent une mise en garde supplémentaire concernant l'interprétation des premiers résultats, car une métrique favorable à court terme peut dénaturer la valeur à plus long terme, faisant de la période d'observation une partie intégrante de la décision visant à savoir si les preuves sont suffisamment solides pour justifier un déploiement.
Avec le temps, cette approche devrait permettre aux dirigeants (Vice-présidents / Directeurs) de l'ensemble de votre entreprise d'exercer leur jugement dans le cadre de leur autorité, car ils pourront évaluer une action proposée par rapport à un résultat client partagé, une limite de dépenses convenue et les conditions qui doivent être respectées. Un responsable régional envisageant un investissement local dans les pièces de rechange disposerait alors d'une base de décision sans avoir à solliciter l'équipe de direction de manière répétée pour réinterpréter la stratégie, tandis que les délais de prise de décision et la récurrence des remontées d'incidents vous aideraient à évaluer si cette clarté atteint réellement les personnes qui exécutent le travail.
En examinant ces décisions au fil du temps, vous pouvez également tester si le principe initial est toujours valable, si les priorités des clients ont évolué et si une autre approche pourrait les servir plus efficacement. Pour l'exemple partagé avec la société de maintenance, une production prévisible pourrait rester l'objectif, tandis que l'investissement le plus prometteur passerait de la réparation rapide des défaillances à leur prévention totale, permettant ainsi à l'organisation de changer d'approche tout en restant claire sur le résultat client qui justifie le travail.