Necessidades duradouras dos clientes devem orientar as escolhas de investimento que você faz como um líder da alta administração e conectar o trabalho que você financia aos resultados que os clientes vivenciam.
Como um líder da alta administração, quando a equipe de liderança que se reporta diretamente a você (vice-presidentes e vice-presidentes seniores) avalia uma nova plataforma em comparação com a capacidade de serviço adicional, os modelos financeiros podem parecer igualmente persuasivos, embora dependam de premissas diferentes sobre o que os clientes valorizarão e como seu negócio obterá retorno. Ao fundamentar essa discussão em algumas necessidades duradouras dos clientes, você pode dar a essas propostas uma base comum de comparação, para que cada investimento tenha que explicar como melhora um resultado que os clientes provavelmente valorizarão mesmo com mudanças na tecnologia e nas condições de mercado.
Uma preferência por preços mais baixos é um ponto de partida útil, desde que você seja claro sobre o que o cliente está comprando e quais custos são importantes para ele. Para um comprador industrial, um equipamento mais caro ainda pode ser a melhor escolha se exigir menos manutenção e mantiver a produção funcionando, assim como um comprador de software pode aceitar um preço de assinatura mais alto quando o produto reduz a mão de obra necessária para concluir um fluxo de trabalho. A orientação de custeio do ciclo de vida da Caterpillar reflete essa lógica e aponta para um princípio mais útil para esses clientes: obter um resultado confiável a um custo total menor durante o período em que esperam usar o produto.
Descobrir o princípio equivalente em seu próprio setor começa com a compreensão de por que os clientes tomaram decisões específicas, o que significa analisar compras e renovações juntamente com as contas que você perdeu e as alternativas que esses compradores escolheram. Ao analisar essas evidências com sua equipe de liderança, você pode rastrear o que motivou a compra, o que o cliente esperava alcançar e quais concessões eles aceitaram, e então verificar essas explicações com o que acontece quando o produto ou serviço é realmente utilizado. Em um negócio que vende para organizações, isso geralmente requer conversas tanto com o detentor do orçamento quanto com as pessoas que realizam o trabalho, pois atrasos e soluções alternativas que importam para os usuários podem mal aparecer em uma discussão de compras.
Como a mesma necessidade surge em decisões independentes, através de diferentes condições econômicas e gerações de produtos, você tem uma base mais sólida para tratá-la como algo duradouro dentro daquele segmento de clientes; os clientes que se comportam de forma diferente ajudam a estabelecer onde o princípio deixa de ser útil. Um comprador que aceita consistentemente um serviço mais lento pode estar revelando uma menor disposição a pagar pela rapidez, o que deve afetar tanto o mercado que você pretende atender quanto a promessa de serviço que você está disposto a fazer. Registrar esses limites e testar preferências incertas por meio de ofertas credíveis ou pequenos pilotos confere ao princípio precisão suficiente para influenciar decisões sem assumir que cada cliente valoriza o mesmo resultado da mesma forma.
Por exemplo, para uma hipotética empresa de manutenção industrial cujos clientes escolhem repetidamente fornecedores com base na capacidade de manter os equipamentos funcionando a um custo previsível ao longo de toda a vida útil, esse princípio torna-se uma base para comparar investimentos em treinamento de técnicos, estoque de peças de reposição e uma plataforma de despacho. Se interrupções prolongadas geralmente seguem um diagnóstico incompleto ou a falta de uma peça, uma proposta para melhorar o agendamento precisaria mostrar como o agendamento contribui para o problema antes de poder justificar a prioridade sobre o treinamento de diagnóstico ou uma melhor disponibilidade de peças.
Você deve ser capaz de acompanhar esse raciocínio ao longo do caso de investimento, desde a necessidade do cliente até a mudança operacional, a melhoria que se espera que o cliente experimente e o retorno que justificaria os recursos comprometidos. Neste exemplo, um melhor diagnóstico poderia permitir que os técnicos chegassem com as peças corretas e realizassem um reparo duradouro na primeira visita, reduzindo chamados repetidos e ajudando o cliente a retomar a produção mais rapidamente; a proposta explicaria, então, quem assume a responsabilidade por esse resultado e por que este uso de recursos merece prioridade. Onde a conexão permanecer incerta, um piloto definido oferece uma maneira de testar a premissa antes de decidir o quanto investir adicionalmente.
O mesmo raciocínio deve ser aplicado às suas revisões operacionais, onde você pode comparar o trabalho que recebeu tempo e dinheiro com o resultado para o cliente que justificou o investimento e avaliar se os incentivos o apoiam. Uma meta financeira que reduza o estoque de peças de reposição, por exemplo, pode dificultar a restauração imediata dos equipamentos, enquanto recompensar técnicos por visitas concluídas pode incentivar atendimentos curtos seguidos de chamados repetidos. Quando essas medidas afastam a organização da promessa feita ao cliente, a discussão da liderança precisa abordar os objetivos conflitantes e as métricas usadas para avaliar o desempenho da alta administração, para que as pessoas responsáveis pela entrega tenham uma base consistente para realizar concessões.
Um sistema de medição prático acompanha o investimento desde as condições operacionais que você pode influenciar até o resultado que o cliente experimenta e o retorno comercial que se segue, com uma linha de base, meta, período de observação e um responsável acordado antes do início do trabalho. Para a empresa de manutenção, isso pode significar o acompanhamento da precisão do diagnóstico e da disponibilidade de peças, juntamente com o tempo de inatividade não planejado por 1.000 horas operacionais programadas, com um piloto potencial visando reduzir o tempo de inatividade de 20 horas para 15, enquanto monitora se os reparos são duradouros. Renovações, contribuição após os custos de serviço e o caixa comprometido com estoque mostrariam, então, se a melhoria está sustentando um negócio viável, embora as alegações sobre retenção precisem aguardar o ciclo de renovação relevante.
Essa avaliação comercial pode revelar um conflito no próprio modelo de negócio, pois um provedor de manutenção pago por cada chamado de emergência pode perder receita à medida que se torna mais eficiente na prevenção de falhas. No entanto, é incrivelmente arriscado e imprudente adotar esse modelo mental como principal força motriz para decisões, pois clientes frustrados acabarão encontrando um novo provedor e sua reputação para novos negócios criará um limite significativo e indesejado. Por outro lado, um contrato de serviço que recompense a cobertura confiável pode trazer o valor para o cliente e a economia do provedor para um alinhamento mais próximo, desde que seu preço reflita os custos e riscos assumidos; a decisão de investimento, portanto, precisa levar em conta como a empresa obterá um retorno sustentável à medida que os clientes exigirem menos intervenções.
Essa economia também deve moldar até onde você deve buscar a melhoria, uma vez que o valor de uma maior confiabilidade depende do que os clientes precisam e do que custa para fornecer, conforme explica a orientação de engenharia de confiabilidade do Google. No exemplo da manutenção, um estoque adicional pode acabar fornecendo pouco tempo de atividade extra para justificar seu custo, enquanto reparos mais rápidos que comprometam a segurança ou levem a falhas recorrentes anulariam o propósito do trabalho; portanto, a meta deve estar acompanhada de limites explícitos sobre os custos e riscos que o negócio está preparado para aceitar.
Antes de tratar uma melhoria como evidência de que o investimento funcionou, você também precisa de uma comparação que ajude a distinguir seus efeitos de cargas de trabalho menores, equipamentos mais novos ou um mix de clientes diferente. Sempre que viável, sua equipe pode randomizar um piloto entre grupos operacionais ou de clientes apropriados; quando isso for impraticável, locais comparáveis e suas tendências anteriores podem informar a avaliação, desde que você reconheça as limitações da comparação. A pesquisa de experimentação da Microsoft de 2020 (Patterns of Trustworthy Experimentation: Pre-Experiment Stage) adiciona uma cautela adicional sobre a interpretação de resultados iniciais, pois uma métrica favorável de curto prazo pode deturpar o valor de longo prazo, tornando o período de observação parte da decisão sobre se a evidência é forte o suficiente para justificar a expansão.
Com o tempo, essa abordagem deve facilitar para que os líderes (VPs / Diretores) em toda a sua empresa exerçam o julgamento dentro de sua autoridade, pois eles podem avaliar uma ação proposta em relação a um resultado compartilhado do cliente, um limite de gastos acordado e as condições que devem ser mantidas. Um gerente regional que esteja considerando um investimento local em peças teria, então, uma base para decidir sem solicitar repetidamente à equipe executiva a reinterpretação da estratégia, enquanto os tempos de resposta das decisões e as escaladas recorrentes ajudariam você a avaliar se essa clareza está realmente chegando às pessoas que realizam o trabalho.
Ao revisar essas decisões ao longo do tempo, você também pode testar se o princípio original ainda se mantém, se as prioridades dos clientes mudaram e se outra abordagem poderia atendê-los de forma mais eficaz. No exemplo compartilhado com a empresa de manutenção, a produção previsível poderia continuar sendo o objetivo, enquanto o investimento mais promissor passaria de reparar falhas rapidamente para evitá-las por completo, permitindo que a organização mude sua abordagem e permaneça clara sobre o resultado do cliente que justifica o trabalho.