Si le travail individuel de première ligne de votre organisation n'est pas mesuré et récompensé en fonction des objectifs principaux de votre entreprise, une exécution exemplaire ne signifie rien. De même, vos départements ou fonctions doivent prendre des engagements explicites les uns envers les autres et être récompensés lorsque ces engagements sont respectés dans l'intérêt général.
En tant que membre de l'équipe de direction générale, vous avez probablement entendu des centaines de fois dire qu'une excellente exécution l'emportera toujours sur une excellente stratégie. Cependant, lorsqu'on leur demande comment mettre ce modèle mental en pratique, la plupart des dirigeants sont incapables d'articuler ce que cela signifie réellement, au-delà de la simple réduction du nombre de priorités.
De plus, une entreprise peut mener des revues opérationnelles disciplinées et récompenser les employés pour l'atteinte de leurs objectifs tout en faisant peu de progrès vers ses objectifs de croissance. Cela peut se produire lorsque les objectifs assignés aux fonctions, aux équipes et aux individus encouragent un travail qui semble réussi au sein de chaque département, mais qui ne parvient pas à produire le résultat dont l'entreprise a besoin. Pour un PDG, un président ou d'autres membres de l'équipe de direction générale, le test concret consiste à savoir si vous pouvez suivre la priorité d'une entreprise jusqu'aux responsabilités d'un individu et expliquer comment l'accomplissement de ce travail contribue aux résultats escomptés que votre organisation poursuit.
La recherche sur la performance des groupes soutient l'examen de ce lien. Une méta-analyse de 2011 dans le Journal of Applied Psychology a révélé des effets positifs sur la performance des groupes dans un petit ensemble d'études en laboratoire où les objectifs individuels mettaient l'accent sur la « maximisation de la contribution individuelle à la performance du groupe ». L'implication pour la conception organisationnelle mérite d'être testée : les objectifs d'un employé devraient décrire une contribution qui aide le travail environnant à réussir, y compris les conditions dans lesquelles ses collègues peuvent utiliser ce que cet employé produit.
Considérez une entreprise de logiciels hypothétique cherchant à augmenter son revenu annuel récurrent de 15 % sur douze mois tout en maintenant sa marge brute. Avant d'assigner des objectifs départementaux, l'équipe de direction devrait établir quelle part de la croissance devrait provenir des nouveaux clients et de l'expansion, quelle part de revenus elle prévoit de perdre par des résiliations et des déclassements, et si l'entreprise a la capacité de servir la base de clients qui en résultera. Cela crée une explication partagée de la manière dont l'entreprise prévoit de croître, par rapport à laquelle chaque dirigeant peut évaluer la contribution que sa fonction doit apporter.
Supposons que l'examen identifie les retards de mise en œuvre comme une contrainte à l'adoption du produit par les clients, et à leur renouvellement ou expansion ultérieure. Les ventes devraient s'engager sur des exigences clients et des promesses de livraison que l'entreprise est en mesure de respecter, tandis que l'implémentation devrait disposer d'une capacité suffisante pour amener ces clients à une utilisation productive. Les équipes Produit et Customer Success auraient des engagements connexes concernant la préparation du produit, l'adoption et le support continu, l'équipe de direction s'accordant sur la manière dont ces contributions sont censées affecter la rétention et la croissance.
Au niveau de l'équipe, l'engagement de mise en œuvre pourrait devenir un objectif consistant pour le client à achever un flux de travail de production convenu dans les trente jours suivant une passation acceptée. L'équipe devrait définir ce flux de travail avec le client, établir ce qu'est une utilisation réussie et travailler à rebours à travers les tâches nécessaires pour y parvenir. L'objectif de trente jours serait alors soutenu par un plan opérationnel, avec des personnes nommées étant responsables de la migration des données, de la configuration, des tests et de la formation des clients.
Pour le contributeur individuel chargé de la migration, l'engagement qui en résulte pourrait être d'importer et de valider les données du client d'ici le dixième jour afin que la configuration et les tests puissent se dérouler conformément au calendrier. Ses responsabilités incluraient la confirmation des fichiers sources, l'application des mappages de champs convenus, la vérification du nombre d'enregistrements et des champs obligatoires, la résolution des exceptions relevant de son autorité, et la documentation de tout élément nécessitant une décision du client ou du produit. L'achèvement signifierait que la personne suivante peut utiliser les données migrées pour le flux de travail convenu, avec l'appui des résultats de validation et de l'acceptation de la personne responsable de l'étape suivante.
Cette définition modifie la manière dont le travail de l'individu doit être géré et évalué. Un import terminé devrait être évalué en tenant compte de son exactitude, du travail de reprise qu'il génère et de sa disponibilité au moment où l'équipe suivante en a besoin ; un ingénieur qui traite davantage de migrations tout en laissant ses collègues réparer des erreurs évitables apporterait une contribution plus faible à l'objectif de l'équipe. À l'inverse, le temps passé à résoudre un problème de mappage récurrent pourrait mériter d'être reconnu lorsqu'il réduit les échecs lors des mises en œuvre ultérieures, même si ce travail réduit temporairement le rendement individuel de l'ingénieur.
L'employé a également besoin d'une base claire pour gérer les dépendances qu'il ne peut résoudre seul. Si les données client arrivent tard ou si un défaut produit bloque la validation, sa responsabilité pourrait inclure la documentation de l'impact, la notification du responsable concerné dans un délai convenu et la proposition d'un plan de rétablissement. Son manager serait alors responsable des décisions concernant les priorités, le support supplémentaire ou l'escalade, tandis que l'évaluation de la performance distinguerait la réponse de l'employé du retard causé par la dépendance externe. Cela rend la responsabilité suffisamment spécifique pour être équitable et donne à l'organisation une opportunité plus précoce de protéger l'engagement envers le client.
La même clarté est nécessaire là où les fonctions se transmettent le travail les unes aux autres. Les ventes et la mise en œuvre doivent s'accorder sur ce qui constitue un passage de relais acceptable, incluant le périmètre confirmé, la préparation du client, les fonctionnalités promises et une date de livraison réalisable. Si une opportunité commerciale nécessite une exception, les dirigeants impliqués doivent résoudre ses implications sur la capacité, le calendrier et les coûts avant d'attribuer des engagements de livraison à l'équipe. Autrement, l'entreprise crée une obligation au niveau de la direction générale et laisse les contributeurs individuels absorber les conséquences par des heures supplémentaires, un travail précipité ou des objectifs non atteints.
Les mesures de performance (sous forme de revues mensuelles, trimestrielles et annuelles) et les incitations (primes et attributions d'actions) devraient renforcer ces responsabilités au niveau où les collaborateurs peuvent les influencer de manière significative. L'évaluation du spécialiste de la migration pourrait couvrir la qualité acceptée, le respect des délais, les retouches évitables et la gestion des dépendances, tandis que les mesures de l'équipe de mise en œuvre incluraient le délai avant l'utilisation productive par le client et les problèmes découverts après le lancement. Les incitations de l'équipe de direction générale connecteraient ces résultats opérationnels à la performance de l'entreprise et aux engagements que chaque dirigeant a pris envers les autres fonctions, donnant ainsi au PDG une base pour évaluer si la réussite départementale contribue au plan commercial.
Les incitations partagées bénéficient d'un soutien empirique, bien que leur conception doive être adaptée au travail. Dans une expérience de terrain publiée dans l'American Economic Review en 2017, des chercheurs étudiant 193 boutiques et environ 1 300 employés ont constaté que les primes d'équipe augmentaient les ventes d'environ 3 %. Pour votre entreprise, la question pertinente est de savoir quelle part de la rémunération d'une personne doit dépendre de résultats partagés, compte tenu de son influence sur ces résultats et de la visibilité de sa contribution individuelle ; ces choix doivent être établis avant le début de la période de performance.
Les mesures doivent également décourager les raccourcis qui facilitent l'atteinte d'un objectif tout en affaiblissant le résultat pour le client. Un objectif de mise en œuvre de trente jours pourrait encourager des rapports d'achèvement prématurés, à moins que l'entreprise ne vérifie également que les clients peuvent exécuter le flux de travail convenu et ne suive les problèmes qui apparaissent par la suite. Les auteurs de Goals Gone Wild ont identifié « une focalisation étroite qui néglige les domaines hors objectifs » comme une conséquence potentielle de la fixation d'objectifs, c'est pourquoi les mesures de vitesse, de volume et de coût doivent être examinées parallèlement à la qualité de ce qui parvient au client.
Vos revues opérationnelles doivent suivre ces relations de suffisamment près pour révéler les points de rupture de la progression. Si les migrations sont achevées dans les délais mais que les clients mettent toujours trop de temps à devenir productifs, la discussion doit examiner ce qui se passe entre la migration, les tests, la formation et l'utilisation réelle, en présence des dirigeants concernés pour prendre des décisions concernant la contrainte. Cette revue teste également le plan lui-même : si une mise en œuvre plus rapide produit peu d'améliorations en termes d'adoption ou de rétention, l'équipe de direction doit reconsidérer la contribution supposée à la croissance et rechercher d'autres explications.
La responsabilité collective devient crédible lorsque ces décisions restent cohérentes, de l'équipe de direction jusqu'aux personnes qui exécutent le travail. Un contributeur individuel doit être capable d'expliquer ce qu'il doit accomplir, qui dépend de son travail, quelles preuves attestent de l'achèvement de ses tâches et comment sa performance sera évaluée ; ses responsables doivent être capables d'expliquer comment ces engagements se combinent pour former le résultat de l'entreprise. En tant que PDG / Président ou membre de l'équipe de direction générale, vous rendez ce lien durable par les priorités que vous financez, les conflits que vous résolvez et les contributions que vous reconnaissez lorsque les collaborateurs aident l'entreprise dans son ensemble à réussir.