Se o trabalho individual de linha de frente da sua organização não for medido e recompensado em relação às metas principais da sua empresa, uma grande execução não significa nada. Da mesma forma, seus departamentos / funções devem assumir compromissos explícitos uns com os outros e ser recompensados quando esses compromissos forem cumpridos em prol do bem comum.
Como um líder da alta administração, você provavelmente já ouviu centenas de vezes que uma grande execução sempre vencerá uma grande estratégia. No entanto, quando questionados sobre como colocar esse modelo mental em prática, a maioria dos líderes é incapaz de articular o que isso realmente significa além de estabelecer um número menor de prioridades.
Além disso, uma empresa pode realizar revisões operacionais disciplinadas e recompensar funcionários por atingirem suas metas, enquanto faz pouco progresso em direção aos seus objetivos de crescimento. Isso pode acontecer quando as metas atribuídas a funções, equipes e indivíduos incentivam um trabalho que parece bem-sucedido dentro de cada departamento, mas falha em produzir o resultado que a empresa necessita. Para um CEO / Presidente ou outros líderes da alta administração, o teste prático é se você consegue acompanhar a prioridade de uma empresa até as responsabilidades de um indivíduo e explicar como a conclusão desse trabalho contribui para os resultados pretendidos que sua organização está buscando.
Pesquisas sobre desempenho de grupo apoiam o exame dessa conexão. Uma meta-análise de 2011 no Journal of Applied Psychology encontrou efeitos positivos no desempenho de grupos em um pequeno conjunto de estudos laboratoriais onde as metas individuais enfatizavam o “maximizar a contribuição individual para o desempenho do grupo”. A implicação para o design organizacional vale a pena ser testada: as metas de um funcionário devem descrever uma contribuição que ajude o trabalho circundante a ter sucesso, incluindo as condições sob as quais os colegas podem utilizar o que esse funcionário entrega.
Considere uma empresa hipotética de software que busca aumentar a receita recorrente anual em 15% ao longo de doze meses, mantendo sua margem bruta. Antes de atribuir metas departamentais, a equipe de liderança precisaria estabelecer quanto do crescimento deve vir de novos clientes e expansão, quanta receita ela espera perder por meio de cancelamentos e reduções do plano contratado, e se o negócio tem capacidade para atender à base de clientes resultante. Isso cria uma explicação compartilhada de como a empresa espera crescer, com base na qual cada executivo pode avaliar a contribuição que sua função deve realizar.
Suponha que essa revisão identifique implementações atrasadas como uma restrição para que os clientes adotem o produto e, eventualmente, renovem ou expandam. As Vendas precisariam se comprometer com os requisitos dos clientes e com promessas de entrega que a empresa possa cumprir, enquanto a implementação precisaria de capacidade suficiente para levar esses clientes ao uso produtivo. Produto e Sucesso do Cliente teriam compromissos relacionados quanto à prontidão do produto, adoção e suporte contínuo, com a equipe de liderança concordando sobre como se espera que essas contribuições afetem a retenção e o crescimento.
No nível da equipe, o compromisso de implementação poderia se tornar uma meta para que os clientes concluam um fluxo de trabalho de produção acordado dentro de trinta dias após uma passagem de bastão aceita. A equipe precisaria definir esse fluxo de trabalho com o cliente, estabelecer como seria o uso bem-sucedido e trabalhar de trás para frente através das tarefas necessárias para alcançá-lo. A meta de trinta dias teria, então, um plano operacional por trás dela, com pessoas nomeadas como responsáveis pela migração de dados, configuração, testes e treinamento do cliente.
Para o colaborador individual que lida com a migração, o compromisso resultante poderia ser importar e validar os dados do cliente até o décimo dia, para que a configuração e os testes possam prosseguir conforme o cronograma. Suas responsabilidades incluiriam confirmar os arquivos de origem, aplicar os mapeamentos de campos acordados, verificar a contagem de registros e campos obrigatórios, resolver exceções dentro de sua autoridade e documentar qualquer coisa que exija uma decisão do cliente ou do produto. A conclusão significaria que a próxima pessoa poderia usar os dados migrados para o fluxo de trabalho acordado, apoiada pelos resultados de validação e pela aceitação da pessoa responsável pela próxima etapa.
Essa definição altera a forma como o trabalho do indivíduo deve ser gerenciado e avaliado. Uma importação concluída precisaria ser avaliada juntamente com sua precisão, o retrabalho que ela gera e se estava pronta quando a próxima equipe precisou dela; um engenheiro que processa mais migrações, enquanto deixa colegas repararem erros evitáveis, estaria fazendo uma contribuição mais fraca para o objetivo da equipe. Por outro lado, o tempo gasto resolvendo um problema recorrente de mapeamento poderia merecer reconhecimento quando reduz falhas em implementações subsequentes, mesmo que esse trabalho reduza temporariamente o rendimento individual do engenheiro.
O funcionário também precisa de uma base clara para lidar com dependências que não consegue resolver sozinho. Se os dados do cliente chegarem com atraso ou um defeito no produto bloquear a validação, sua responsabilidade poderia incluir documentar o impacto, notificar o responsável pertinente dentro de um período acordado e propor um plano de recuperação. Seu gestor assumiria então as decisões sobre prioridades, suporte adicional ou escalonamento, enquanto a avaliação de desempenho distinguiria a resposta do funcionário do atraso causado pela dependência externa. Isso torna a prestação de contas específica o suficiente para ser justa e dá à organização uma oportunidade mais precoce de proteger o compromisso com o cliente.
A mesma clareza é necessária onde as funções passam o trabalho umas para as outras. Vendas e implementação devem concordar sobre o que constitui uma passagem de bastão aceitável, incluindo escopo confirmado, prontidão do cliente, funcionalidade prometida e uma data de entrega viável. Se uma oportunidade comercial exigir uma exceção, os líderes envolvidos devem resolver suas implicações para capacidade, cronograma e custo antes de atribuir compromissos de entrega à equipe. Caso contrário, a empresa cria uma obrigação no nível executivo e deixa os colaboradores individuais absorverem as consequências por meio de horas extras, trabalho apressado ou metas não atingidas.
As medidas de desempenho (como revisões mensais, trimestrais e anuais) e os incentivos (bônus e concessão de ações) devem reforçar essas responsabilidades no nível em que as pessoas possam influenciá-las de forma significativa. A avaliação do especialista de migração poderia abranger a qualidade aceita, pontualidade, retrabalho evitável e o gerenciamento de dependências, enquanto as medidas da equipe de implementação incluiriam o tempo até o uso produtivo pelo cliente e os problemas descobertos após o lançamento. Os incentivos executivos conectariam esses resultados operacionais ao desempenho da empresa e aos compromissos que cada líder assumiu com outras funções, dando ao CEO uma base para avaliar se o desempenho departamental está contribuindo para o plano comercial.
Incentivos compartilhados possuem suporte empírico, embora seu design precise se adequar ao trabalho. Em um experimento de campo publicado na American Economic Review em 2017, pesquisadores que estudaram 193 lojas e aproximadamente 1.300 funcionários descobriram que bônus de equipe aumentaram as vendas em cerca de 3%. Para sua empresa, a pergunta útil é quanto da recompensa de uma pessoa deve depender de resultados compartilhados, dada a sua influência sobre esses resultados e a visibilidade de sua contribuição individual; essas escolhas devem ser estabelecidas antes do início do período de desempenho.
As medidas também precisam desencorajar atalhos que tornem uma meta mais fácil de ser alcançada, ao mesmo tempo em que enfraquecem o resultado para o cliente. Uma meta de implementação de trinta dias poderia incentivar relatórios de conclusão prematuros, a menos que a empresa também verifique se os clientes conseguem executar o fluxo de trabalho acordado e acompanhe os problemas que surgem posteriormente. Os autores de Goals Gone Wild identificaram “um foco estreito que negligencia áreas fora do objetivo” como uma consequência potencial da definição de metas, razão pela qual medidas de velocidade, volume e custo precisam ser consideradas juntamente com a qualidade do que chega ao cliente.
Suas revisões operacionais devem acompanhar essas relações de perto o suficiente para revelar onde o progresso está falhando. Se as migrações estão sendo concluídas no prazo e os clientes ainda estão demorando muito para se tornarem produtivos, a discussão deve examinar o que acontece entre a migração, o teste, o treinamento e o uso real, com os líderes relevantes presentes para tomar decisões sobre o gargalo. Essa revisão também testa o próprio plano: se uma implementação mais rápida produz pouca melhoria na adoção ou retenção, a equipe de liderança precisa reconsiderar a contribuição presumida para o crescimento e investigar outras explicações.
A responsabilidade coletiva torna-se credível quando essas decisões permanecem consistentes da equipe executiva até as pessoas que realizam o trabalho. Um colaborador individual deve ser capaz de explicar o que deve entregar, quem depende desse trabalho, quais evidências estabelecem a conclusão e como seu desempenho será julgado; seus líderes devem ser capazes de explicar como esses compromissos se combinam no resultado da empresa. Como CEO / Presidente ou líder da alta administração, você torna essa conexão duradoura por meio das prioridades que financia, dos conflitos que resolve e das contribuições que reconhece quando as pessoas ajudam o negócio como um todo a ter sucesso.