Si el trabajo individual de primera línea de su organización no se mide ni se recompensa en función de los objetivos principales de su empresa, una gran ejecución no significa nada. Del mismo modo, sus departamentos / funciones deben asumir compromisos explícitos entre sí y ser recompensados cuando se cumplen dichos compromisos en favor del bien común.
Como líder de la alta dirección, probablemente haya escuchado cientos de veces que una gran ejecución siempre vencerá a una gran estrategia. Sin embargo, cuando se les pregunta cómo poner ese modelo mental en práctica, la mayoría de los líderes son incapaces de articular lo que eso significa realmente, más allá de establecer un menor número de prioridades.
Además, una empresa puede realizar revisiones operativas disciplinadas y recompensar a los empleados por alcanzar sus objetivos mientras logra pocos avances hacia sus objetivos de crecimiento. Esto puede suceder cuando las metas asignadas a funciones, equipos e individuos fomentan un trabajo que parece exitoso dentro de cada departamento pero no logra producir el resultado que la empresa necesita. Para un CEO / Presidente u otros líderes de la alta dirección, la prueba práctica es si puede seguir la prioridad de una empresa hasta las responsabilidades de un individuo y explicar cómo la realización de ese trabajo contribuye a los resultados previstos que su organización persigue.
La investigación sobre el desempeño grupal respalda el examen de esa conexión. Un metaanálisis de 2011 en el Journal of Applied Psychology encontró efectos positivos en el desempeño grupal en un pequeño conjunto de estudios de laboratorio donde los objetivos individuales enfatizaban el “maximizar la contribución individual al desempeño del grupo”. La implicación para el diseño organizacional merece ser probada: los objetivos de un empleado deben describir una contribución que ayude al éxito del trabajo circundante, incluyendo las condiciones bajo las cuales los colegas pueden utilizar lo que ese empleado entrega.
Considere una hipotética empresa de software que busca aumentar los ingresos recurrentes anuales en un 15% durante doce meses manteniendo su margen bruto. Antes de asignar objetivos departamentales, el equipo de liderazgo necesitaría establecer cuánto crecimiento debe provenir de nuevos clientes y de la expansión, cuántos ingresos espera perder debido a cancelaciones y reducciones del plan contratado, y si la empresa tiene la capacidad para atender a la base de clientes resultante. Esto crea una explicación compartida de cómo espera crecer la empresa, frente a la cual cada ejecutivo puede evaluar la contribución que su función debe realizar.
Supongamos que dicha revisión identifica las implementaciones retrasadas como una limitación para que los clientes adopten el producto y, eventualmente, renueven o amplíen su contrato. Ventas tendría que comprometerse con los requisitos del cliente y las promesas de entrega que la empresa pueda cumplir, mientras que el área de implementación necesitaría la capacidad suficiente para llevar a esos clientes a un uso productivo. Producto y Éxito del Cliente tendrían compromisos relacionados con la preparación del producto, la adopción y el soporte continuo, con el equipo de liderazgo acordando cómo se espera que esas contribuciones afecten la retención y el crecimiento.
A nivel de equipo, el compromiso de implementación podría convertirse en un objetivo para que los clientes completen un flujo de trabajo de producción acordado dentro de los treinta días posteriores a un traspaso aceptado. El equipo tendría que definir ese flujo de trabajo con el cliente, establecer cómo se ve un uso exitoso y trabajar hacia atrás a través de las tareas necesarias para alcanzarlo. El objetivo de treinta días tendría entonces un plan operativo detrás, con personas designadas para responsabilizarse de la migración de datos, la configuración, las pruebas y la capacitación del cliente.
Para el colaborador individual que gestiona la migración, el compromiso resultante podría ser importar y validar los datos del cliente para el día diez, de modo que la configuración y las pruebas puedan proceder según lo programado. Sus responsabilidades incluirían confirmar los archivos de origen, aplicar los mapeos de campos acordados, verificar el recuento de registros y los campos obligatorios, resolver excepciones dentro de su autoridad y documentar cualquier cosa que requiera una decisión del cliente o del producto. La finalización significaría que la siguiente persona puede utilizar los datos migrados para el flujo de trabajo acordado, respaldada por los resultados de validación y la aceptación de la persona responsable de la siguiente etapa.
Esa definición cambia la forma en que el trabajo del individuo debe ser gestionado y evaluado. Una importación completada tendría que ser evaluada junto con su precisión, el retrabajo que genera y si estaba lista cuando el siguiente equipo la necesitaba; un ingeniero que procesa más migraciones mientras deja que sus colegas reparen errores evitables estaría realizando una contribución más débil al objetivo del equipo. Por el contrario, el tiempo dedicado a resolver un problema de mapeo recurrente podría merecer reconocimiento cuando reduce los fallos en implementaciones posteriores, incluso si ese trabajo reduce temporalmente el rendimiento individual del ingeniero.
El empleado también necesita una base clara para gestionar las dependencias que no puede resolver por sí solo. Si los datos del cliente llegan tarde o un defecto del producto bloquea la validación, su responsabilidad podría incluir documentar el impacto, notificar al responsable pertinente dentro de un periodo acordado y proponer un plan de recuperación. Su gerente sería entonces el responsable de las decisiones sobre prioridades, apoyo adicional o escalamiento, mientras que la evaluación del desempeño distinguiría la respuesta del empleado del retraso causado por la dependencia externa. Esto hace que la rendición de cuentas sea lo suficientemente específica para ser justa y brinda a la organización una oportunidad más temprana para proteger el compromiso con el cliente.
Se requiere la misma claridad en los puntos donde las funciones se transfieren el trabajo entre sí. Ventas e implementación deben acordar qué constituye una transferencia aceptable, incluyendo el alcance confirmado, la preparación del cliente, la funcionalidad prometida y una fecha de entrega factible. Si una oportunidad comercial requiere una excepción, los líderes involucrados deben resolver sus implicaciones en cuanto a capacidad, cronograma y costo antes de asignar compromisos de entrega al equipo. De lo contrario, la empresa crea una obligación a nivel de la alta dirección y deja que los colaboradores individuales absorban las consecuencias mediante horas extras, trabajo apresurado o el incumplimiento de objetivos.
Las medidas de desempeño (como las revisiones mensuales, trimestrales y anuales) y los incentivos (bonos y concesiones de acciones) deben reforzar estas responsabilidades al nivel donde las personas puedan influir significativamente en ellas. La evaluación del especialista en migración podría cubrir la calidad aceptada, la puntualidad, el retrabajo evitable y el manejo de dependencias, mientras que las medidas del equipo de implementación incluirían el tiempo hasta el uso productivo por parte del cliente y los problemas descubiertos después del lanzamiento. Los incentivos ejecutivos conectarían esos resultados operativos con el desempeño de la empresa y los compromisos que cada líder ha asumido con otras funciones, brindando al CEO una base para evaluar si el logro departamental está contribuyendo al plan comercial.
Los incentivos compartidos cuentan con respaldo empírico, aunque su diseño debe adaptarse al trabajo. En un experimento de campo publicado en la American Economic Review en 2017, investigadores que estudiaron 193 tiendas y aproximadamente 1.300 empleados encontraron que los bonos por equipo aumentaron las ventas en aproximadamente un 3%. Para su empresa, la pregunta útil es qué parte de la recompensa de una persona debe depender de los resultados compartidos, dada su influencia sobre esos resultados y la visibilidad de su contribución individual; dichas elecciones deben establecerse antes de que comience el periodo de desempeño.
Las medidas también deben desalentar los atajos que facilitan el cumplimiento de un objetivo pero debilitan el resultado para el cliente. Un objetivo de implementación de treinta días podría fomentar informes de finalización prematuros, a menos que la empresa también verifique que los clientes puedan realizar el flujo de trabajo acordado y realice un seguimiento de los problemas que surjan posteriormente. Los autores de Goals Gone Wild identificaron "un enfoque estrecho que descuida áreas ajenas al objetivo" como una consecuencia potencial del establecimiento de metas, razón por la cual las medidas de velocidad, volumen y costo deben considerarse junto con la calidad de lo que llega al cliente.
Sus revisiones operativas deben seguir estas relaciones con la suficiente cercanía para revelar dónde se está interrumpiendo el progreso. Si las migraciones se completan a tiempo y los clientes aún tardan demasiado en ser productivos, la discusión debe examinar qué sucede entre la migración, las pruebas, la capacitación y el uso real, con los líderes pertinentes presentes para tomar decisiones sobre la restricción. Esa revisión también pone a prueba el plan en sí: si una implementación más rápida produce poca mejora en la adopción o retención, el equipo de liderazgo debe reconsiderar la contribución asumida al crecimiento e investigar otras explicaciones.
La responsabilidad colectiva se vuelve creíble cuando estas decisiones se mantienen consistentes desde el equipo ejecutivo hasta las personas que realizan el trabajo. Un colaborador individual debería ser capaz de explicar qué debe entregar, quién depende de ese trabajo, qué evidencia establece la finalización y cómo se juzgará su desempeño; sus líderes deberían ser capaces de explicar cómo esos compromisos se combinan en el resultado de la empresa. Como CEO / Presidente o líder de la alta dirección, usted hace que esa conexión sea duradera a través de las prioridades que financia, los conflictos que resuelve y las contribuciones que reconoce cuando las personas ayudan al éxito del negocio en general.