Le raisonnement que vos dirigeants tirent d'un entretien de feedback façonne la manière dont ils traiteront la décision suivante et ce qu'ils enseigneront à leurs propres équipes.
Lorsqu'un cadre compétent qui est votre collaborateur sous responsabilité directe revient sans cesse vers vous avec des décisions que vous pensiez avoir déléguées, examinez ce qu'il a appris du feedback que vous lui avez donné. Vous avez peut-être annulé un choix antérieur parce qu'il ne répondait pas à une attente que vous n'aviez jamais explicitée, laissant le cadre se demander quelles autres attentes restaient tacites. Dans ces conditions, vous consulter devient une réponse logique à la manière dont l'autorité est exercée, même si vous lui demandez de assumer davantage de responsabilités.
Pour ceux d'entre nous qui font partie de l'équipe de direction générale, le feedback porte donc une responsabilité qui s'étend à travers les strates de management que nous dirigeons. Nos explications apprennent aux collaborateurs comment résoudre des priorités divergentes, tandis que notre réaction face au désaccord leur montre avec quelle ouverture ils peuvent remettre en question les hypothèses sous-jacentes à nos attentes. Je considère le feedback efficace comme un cycle de décision, reliant le raisonnement, la norme, l'engagement, la réactivité et la preuve. Comprendre le raisonnement derrière un choix nous permet d'établir la norme qui devrait guider les décisions futures et de convenir de la manière dont le dirigeant l'appliquera. Revenir sur des décisions ultérieures permet alors aux deux parties d'avoir une preuve de progrès, y compris pour déterminer si les attentes elles-mêmes doivent changer à mesure que leurs conséquences deviennent plus claires. Dans plusieurs de mes rôles de conseil, l'incohérence décisionnelle de cadres rapportant à des membres de l'équipe de direction générale était le résultat direct de ces mêmes membres de l'équipe de direction générale donnant un feedback vague à leurs vice-présidents ou directeurs, qui étaient leurs collaborateurs directs ou ceux du niveau hiérarchique suivant.
Considérez l'exemple hypothétique d'un CPO qui réaffecte des ingénieurs sur la demande de fonctionnalité d'un client important, retardant ainsi une version attendue par plusieurs autres clients. L'inquiétude que vous apportez en tant que CEO/Président lors de votre prochain entretien individuel doit être suffisamment spécifique pour que le CPO comprenne pourquoi vous la soulevez : la réaffectation a mis en péril les engagements existants, et vous estimez que les conséquences justifiaient une discussion avant le début des travaux. Une fois cette préoccupation clairement établie, vous pouvez examiner ce que le CPO savait de la situation du client et comment il l'a mise en balance avec les engagements déjà pris.
Le CPO a peut-être réagi à une menace crédible de départ du client, votre instruction précédente de protéger les comptes stratégiques ayant orienté sa réponse. Si cette instruction l'a laissé dans l'incertitude quant au niveau de perturbation de la livraison que vous étiez prêt à accepter, la conversation doit lever cette ambiguïté. Vous pourriez également découvrir que le risque commercial était plus sérieux que vous ne le pensiez, vous donnant ainsi des raisons de reconsidérer votre évaluation initiale tout en convenant de la manière dont cette information devrait vous parvenir plus tôt.
Traiter les circonstances de cette manière exige de la franchise de la part des deux parties, ce qui est plus facile à maintenir lorsque la discussion se déroule en privé et suffisamment près de la prise de décision pour que les détails puissent être examinés. Un dirigeant expérimenté devrait être capable de reconnaître une hypothèse qui s'est avérée fragile sans avoir à défendre sa position devant ses collègues, tout comme vous devriez être capable de réviser votre évaluation lorsqu'il apporte des preuves pertinentes. Lorsque l'équipe nécessite une correction immédiate du plan, expliquez ouvertement les priorités révisées et réservez la discussion sur la performance du dirigeant pour votre entretien individuel.
À partir de cet examen, vous pouvez établir une norme que le CPO pourra appliquer dans ses décisions futures. Dans ce cas, cela pourrait signifier de mettre en balance le risque client par rapport aux engagements impactés par le déplacement de la capacité d'ingénierie, une remontée d'information étant nécessaire lorsqu'aider un client reviendrait à rompre une promesse convenue envers un autre. Définir ce seuil donne au CPO une base pour gérer les demandes mineures de manière indépendante et pour vous solliciter lorsque les conséquences nécessitent un jugement commercial plus large.
L'engagement qui en découle devrait donner au CPO un moyen opérationnel d'appliquer cette norme, ce qui peut nécessiter que vous résolviez un problème ailleurs dans l'organisation. Si les promesses faites aux clients sont éparpillées dans des e-mails et des notes de vente, par exemple, demander au département Produit d'évaluer les conséquences du déplacement des ingénieurs ne devient crédible que lorsque vous aidez à établir une vision fiable de ces promesses. Respecter votre propre part de l'accord donne au CPO la preuve concrète que vous souhaitez sa réussite et crée une base plus équitable pour évaluer la manière dont il gérera la prochaine demande.
Les entretiens individuels ultérieurs vous permettent d'examiner si cet accord modifie les prises de décision tant que les détails sont encore frais. Le CPO pourrait soulever un conflit similaire assez tôt pour que les ventes puissent négocier un engagement plus restreint avec le client, préservant ainsi le plan de déploiement global. Reconnaître le raisonnement derrière cette intervention aide le dirigeant à comprendre ce qu'il doit reproduire et lui donne la confiance nécessaire pour savoir qu'une remontée d'information précoce recevra une réponse constructive. Lorsqu'un résultat est décevant, la même discussion peut permettre d'examiner quelles hypothèses ont échoué et si un choix différent était raisonnablement possible à ce moment-là. À mesure que ces conversations s'accumulent, vous apprenez tous deux où la norme est utile et où elle doit être affinée.
Supposons que vous suggériez plus tard d'avancer une fonctionnalité parce que vous vous inquiétez de l'adoption par un client, et que le CPO recommande un support d'onboarding supplémentaire pour répondre au même problème. Traiter cette recommandation vous donne l'opportunité de soutenir le jugement du dirigeant et de montrer l'étendue de la marge de manœuvre associée à ce rôle. Si, par la suite, vous lui reprochez de ne pas avoir suivi votre séquence préférée, vous lui aurez appris que votre suggestion constituait une instruction, de sorte que sa prochaine demande de permission découlera logiquement de la manière dont vous avez exercé votre autorité.
Lorsqu'un dirigeant de haut niveau continue de commettre les mêmes erreurs évitables alors que ces attentes et ce soutien sont en place, la conversation doit refléter ce que ce schéma signifie pour le poste. Préserver la relation par un langage vague laisse le cadre dirigeant avec une compréhension incomplète de sa position, surtout si vous remettez déjà en question sa capacité à assumer ses responsabilités. Lui faire part clairement de cette préoccupation, ainsi que des améliorations que vous souhaitez voir, permet à chacun de traiter la situation avec honnêteté tant qu'il existe encore une opportunité d'agir.
À mesure que vos dirigeants utilisent la même approche avec leurs propres équipes, le raisonnement qui sous-tend vos standards devient accessible à des personnes dont vous examinerez rarement le travail vous-même. Un directeur peut alors évaluer une exception client par rapport aux engagements pris ailleurs dans l'entreprise et reconnaître quand les conséquences nécessitent une décision plus large. La valeur de votre feedback se perpétue à travers ces choix, offrant à l'organisation une manière plus cohérente d'agir à mesure que la distance entre votre bureau et le travail s'accroît.