O raciocínio que seus líderes extraem de uma conversa de feedback molda como eles lidam com a próxima decisão e o que ensinam às suas próprias equipes.
Quando um executivo capaz que é seu subordinado direto continua retornando a você com decisões que você pensou ter delegado, considere o que ele aprendeu com o feedback que você lhe deu. Você pode ter revertido uma escolha anterior porque ela não atendeu a uma expectativa que você nunca havia explicado, deixando o executivo se perguntando quais outras expectativas permaneceram não declaradas. Nessas condições, consultar você torna-se uma resposta sensata à maneira como a autoridade é exercida, mesmo quando você pede que eles demonstrem maior senso de dono.
Para aqueles de nós na alta administração, o feedback, portanto, carrega uma responsabilidade que se estende pelas camadas de gestão que lideramos. Nossas explicações ensinam as pessoas a resolver prioridades conflitantes, enquanto nossa resposta ao desacordo mostra a elas o quanto abertamente podem questionar as premissas por trás de nossas expectativas. Penso no feedback eficaz como um ciclo de decisão, conectando raciocínio, padrão, comprometimento, pontualidade e evidência. Compreender o raciocínio por trás de uma escolha nos permite estabelecer o padrão que deve guiar decisões futuras e concordar sobre como o líder irá aplicá-lo. Retornar a decisões posteriores oferece a ambas as pessoas evidências de progresso, incluindo se as próprias expectativas precisam mudar à medida que suas consequências se tornam mais claras. Em vários de meus papéis de consultoria, a incongruência em torno da tomada de decisão de executivos que se reportavam a líderes da alta administração era um resultado direto desses mesmos líderes da alta administração fornecendo feedback vago aos seus VPs / Diretores, que eram seus subordinados diretos ou os subordinados destes.
Considere um CPO hipotético que move engenheiros para a solicitação de uma funcionalidade de um grande cliente, atrasando um lançamento que vários outros clientes estão esperando. A preocupação que você traz como CEO/Presidente em sua próxima reunião individual deve ser específica o suficiente para que o CPO entenda por que você a está levantando: a reatribuição colocou em risco compromissos existentes, e você acredita que as consequências justificavam uma discussão antes que o trabalho fosse movido. Com essa preocupação clara, você pode examinar o que o CPO sabia sobre a situação do cliente e como ele a ponderou em relação aos compromissos já assumidos.
O CPO pode estar respondendo a uma ameaça credível de que o cliente sairia, com sua instrução anterior de proteger contas estratégicas moldando a resposta. Se essa instrução o deixou incerto sobre quanta interrupção na entrega você estava disposto a aceitar, a conversa precisa resolver essa ambiguidade. Você também pode descobrir que o risco comercial era mais sério do que você entendia, dando-lhe motivos para reconsiderar sua avaliação inicial, ao mesmo tempo em que concordam sobre como essa informação deve chegar a você mais cedo.
Trabalhar as circunstâncias dessa maneira exige franqueza de ambas as partes, o que é mais fácil de sustentar quando a discussão ocorre de forma privada e próxima o suficiente da decisão para que os detalhes sejam examinados. Um executivo experiente deve ser capaz de reconhecer uma premissa que se provou fraca sem ter que defender sua posição diante de colegas, assim como você deve ser capaz de revisar sua avaliação quando eles trouxerem evidências relevantes. Onde a equipe precisar de uma correção imediata no plano, explique as prioridades revisadas abertamente e reserve a discussão sobre o desempenho do executivo para sua reunião individual.
A partir desse exame, você pode estabelecer um padrão que o CPO possa aplicar em decisões futuras. Neste caso, isso pode significar ponderar o cliente em risco contra os compromissos afetados pela realocação da capacidade de engenharia, sendo necessária a escalação quando ajudar um cliente significasse quebrar uma promessa acordada com outro. Definir esse limite dá ao CPO uma base para lidar com solicitações menores de forma independente e envolvê-lo quando as consequências exigirem um julgamento comercial mais amplo.
O compromisso que se segue deve dar ao CPO uma maneira viável de aplicar esse padrão, o que pode exigir que você assuma a responsabilidade de resolver um problema em outra parte da organização. Se as promessas aos clientes estiverem espalhadas por e-mails e notas de vendas, por exemplo, pedir ao Produto para avaliar as consequências de mover engenheiros só se torna credível quando você ajuda a estabelecer uma visão confiável dessas promessas. Cumprir a sua parte do acordo dá ao CPO evidências práticas de que você deseja o sucesso dele e cria uma base mais justa para avaliar como ele lidará com a próxima solicitação.
As reuniões individuais subsequentes oferecem uma maneira de examinar se este acordo está alterando as decisões enquanto os detalhes ainda estão frescos. O CPO pode levantar um conflito semelhante cedo o suficiente para que Vendas negocie um compromisso mais restrito com o cliente, preservando o plano de lançamento mais amplo. Reconhecer o raciocínio por trás dessa intervenção ajuda o executivo a entender o que deve repetir e dá a ele a confiança de que uma escalação precoce receberá uma resposta construtiva. Quando um resultado decepciona, a mesma discussão pode examinar quais premissas falharam e se uma escolha diferente estava razoavelmente disponível na época. À medida que essas conversas se acumulam, ambos aprendem onde o padrão é útil e onde ele precisa de refinamento.
Suponha que, mais tarde, você sugira antecipar um recurso porque está preocupado com a adoção de um cliente, e o CPO recomende suporte adicional de implantação para abordar o mesmo problema. Trabalhar essa recomendação oferece a você uma oportunidade de apoiar o julgamento do executivo e mostrar quanta discricionariedade o cargo possui. Se, posteriormente, você o culpar por não seguir sua sequência preferida, você terá ensinado a ele que sua sugestão continha uma instrução, de modo que o próximo pedido de permissão dele seguirá logicamente a maneira como você exerceu autoridade.
Quando um líder sênior continua a cometer os mesmos erros evitáveis após essas expectativas e suporte estarem estabelecidos, a conversa precisa refletir o que esse padrão significa para o cargo. Preservar o relacionamento por meio de linguagem vaga deixa o executivo com uma compreensão incompleta de sua posição, especialmente se você já estiver questionando sua capacidade de assumir a responsabilidade. Fornecer um relato claro dessa preocupação, juntamente com a melhoria que você precisa ver, permite que ambos lidem honestamente com a situação enquanto ainda há uma oportunidade de agir.
À medida que seus executivos utilizam a mesma abordagem com suas próprias equipes, o raciocínio por trás de seus padrões torna-se acessível a pessoas cujo trabalho você raramente revisará pessoalmente. Um Diretor pode, então, avaliar uma exceção de cliente em relação a compromissos em outras áreas do negócio e reconhecer quando as consequências exigem uma decisão mais ampla. O valor do seu feedback continua por meio dessas escolhas, proporcionando à organização uma maneira mais consistente de agir à medida que a distância entre seu escritório e o trabalho aumenta.