El razonamiento que sus líderes extraen de una conversación de retroalimentación moldea la forma en que manejan la siguiente decisión y lo que enseñan a sus propios equipos.
Cuando un ejecutivo capaz que es colaborador bajo su supervisión directa vuelve constantemente a usted con decisiones que pensó que ya había delegado, considere qué ha aprendido de la retroalimentación que le ha proporcionado. Es posible que usted haya revertido una elección anterior porque no cumplió con una expectativa que nunca explicó, dejando al ejecutivo preguntándose qué otras expectativas no fueron manifestadas. Bajo esas condiciones, consultar con usted se convierte en una respuesta sensata a la forma en que se ejerce la autoridad, incluso cuando usted le pide que demuestre una mayor capacidad para responsabilizarse de resolver un problema.
Para quienes formamos parte de la alta dirección, la retroalimentación conlleva, por tanto, una responsabilidad que se extiende a través de los niveles de gestión que lideramos. Nuestras explicaciones enseñan a las personas cómo resolver prioridades contrapuestas, mientras que nuestra respuesta al desacuerdo les muestra con qué apertura pueden cuestionar los supuestos detrás de nuestras expectativas. Considero la retroalimentación efectiva como un ciclo de decisión que conecta el razonamiento, el estándar, el compromiso, la puntualidad y la evidencia. Comprender el razonamiento detrás de una elección nos permite establecer el estándar que debe guiar las decisiones futuras y acordar cómo lo aplicará el líder. Retomar decisiones posteriores proporciona a ambas personas evidencia de progreso, incluyendo si las propias expectativas deben cambiar a medida que sus consecuencias se vuelven más claras. En varios de mis roles de asesoría, la incongruencia en la toma de decisiones de los ejecutivos que reportaban a líderes de la alta dirección fue un resultado directo de que esos mismos líderes de la alta dirección brindaran retroalimentación vaga a sus vicepresidentes o directores, quienes eran sus subordinados directos o los subordinados de estos.
Considere un CPO hipotético que asigna ingenieros a la solicitud de una funcionalidad de un cliente importante, retrasando un lanzamiento que otros clientes están esperando. La inquietud que usted plantea como CEO/Presidente en su próxima reunión individual debe ser lo suficientemente específica para que el CPO comprenda por qué la está planteando: la reasignación ha puesto en riesgo los compromisos existentes y usted considera que las consecuencias justificaban una discusión antes de reasignar el trabajo. Con esa inquietud clara, puede examinar qué sabía el CPO sobre la situación del cliente y cómo la sopesó frente a los compromisos ya adquiridos.
El CPO podría haber estado respondiendo a una amenaza creíble de que el cliente se marcharía, con su instrucción previa de proteger las cuentas estratégicas moldeando la respuesta. Si esa instrucción le dejó con incertidumbre sobre cuánta interrupción en la entrega estaba usted dispuesto a aceptar, la conversación debe resolver esa ambigüedad. También puede descubrir que el riesgo comercial era más serio de lo que usted entendía, lo que le daría motivos para reconsiderar su evaluación inicial mientras acuerdan cómo esa información debería llegarle antes.
Abordar las circunstancias de esta manera requiere franqueza por parte de ambas personas, lo cual es más fácil de mantener cuando la discusión ocurre de forma privada y lo suficientemente cerca de la decisión para que los detalles puedan ser examinados. Un ejecutivo experimentado debería ser capaz de reconocer un supuesto que resultó ser débil sin tener que defender su posición ante sus colegas, del mismo modo que usted debería ser capaz de revisar su evaluación cuando ellos presenten evidencia relevante. En los casos donde el equipo necesite una corrección inmediata al plan, explique las prioridades revisadas abiertamente y reserve la discusión sobre el desempeño del ejecutivo para su reunión individual.
A partir de ese examen, puede establecer un estándar que el CPO pueda aplicar en decisiones futuras. En este caso, eso podría significar sopesar el riesgo del cliente frente a los compromisos afectados por el movimiento de la capacidad de ingeniería, requiriendo una escalación cuando ayudar a un cliente suponga incumplir una promesa acordada con otro. Definir ese umbral le otorga al CPO una base para gestionar solicitudes menores de forma independiente y para involucrarlo a usted cuando las consecuencias requieran un juicio comercial más amplio.
El compromiso que sigue debería proporcionar al CPO una forma viable de aplicar ese estándar, lo cual puede requerir que usted se responsabilice de resolver un problema en otra parte de la organización. Si las promesas a los clientes están dispersas en correos electrónicos y notas de ventas, por ejemplo, pedir al área de Producto que evalúe las consecuencias de mover ingenieros solo adquiere credibilidad cuando usted ayuda a establecer una visión confiable de dichas promesas. Cumplir con su propia parte del acuerdo le brinda al CPO evidencia práctica de que usted desea su éxito y crea una base más justa para evaluar cómo gestiona la siguiente solicitud.
Las reuniones individuales posteriores le brindan una forma de examinar si este acuerdo está modificando las decisiones mientras los detalles aún están recientes. El CPO podría plantear un conflicto similar con la antelación suficiente para que el área de Ventas negocie un compromiso más limitado con el cliente, preservando así el plan de lanzamiento más amplio. Reconocer el razonamiento detrás de esa intervención ayuda al ejecutivo a comprender qué debe repetir y le da la confianza de que una escalación temprana recibirá una respuesta constructiva. Cuando un resultado sea decepcionante, la misma discusión puede examinar qué supuestos fallaron y si una opción diferente estaba razonablemente disponible en ese momento. A medida que estas conversaciones se acumulan, ambos aprenden dónde es útil el estándar y dónde necesita refinamiento.
Suponga que más adelante usted sugiere adelantar una funcionalidad porque le preocupa la adopción de un cliente, y el CPO recomienda soporte adicional de incorporación para abordar el mismo problema. Trabajar con esa recomendación le brinda la oportunidad de respaldar el juicio del ejecutivo y mostrar cuánto margen de autonomía conlleva el cargo. Si posteriormente usted le recrimina por no seguir su secuencia preferida, le habrá enseñado que su sugerencia constituía una instrucción, por lo que su próxima solicitud de permiso derivará lógicamente de la forma en que usted ejerció su autoridad.
Cuando un líder sénior continúa cometiendo los mismos errores evitables después de que estas expectativas y este apoyo se han implementado, la conversación debe reflejar lo que ese patrón significa para el cargo. Preservar la relación mediante un lenguaje vago deja al ejecutivo con una comprensión incompleta de su posición, especialmente si usted ya está cuestionando su capacidad para asumir la responsabilidad. Brindarle un informe claro de esa preocupación, junto con la mejora que necesita ver, permite que ambos traten la situación con honestidad mientras aún existe una oportunidad para actuar.
A medida que sus ejecutivos utilizan el mismo enfoque con sus propios equipos, el razonamiento detrás de sus estándares se vuelve accesible para personas cuyo trabajo usted rara vez revisará personalmente. Un Director puede entonces evaluar una excepción de cliente frente a compromisos en otras áreas de la empresa y reconocer cuándo las consecuencias requieren una decisión más amplia. El valor de su retroalimentación continúa a través de esas elecciones, brindando a la organización una forma más consistente de actuar a medida que aumenta la distancia entre su oficina y el trabajo.