La plupart des décisions que prennent vos dirigeants sont réversibles ou peuvent être divisées en problèmes plus petits.
Lorsqu'un vice-président ou un directeur sous votre responsabilité a besoin de plusieurs réunions et de votre approbation pour tester un changement qui peut être annulé en une semaine, votre organisation apprend aux collaborateurs à faire remonter des décisions qu'ils pourraient raisonnablement prendre et assumer eux-mêmes. Demander à ce dirigeant d'agir plus rapidement n'aura qu'un effet limité tant que le processus d'approbation restera inchangé. Pour ceux d'entre nous qui font partie de l'équipe de direction générale, adopter le cadre de la porte à double sens d'Amazon signifie modifier l'autorité que nous accordons à nos vice-présidents et directeurs, ainsi que nos attentes quant à la manière dont ils l'utilisent.
Dans sa lettre aux actionnaires de 2015, Jeff Bezos a distingué les décisions importantes, qui sont irréversibles ou presque irréversibles, de celles qui peuvent être modifiées ou annulées. Les premières sont des portes à sens unique qui méritent une délibération approfondie, tandis que les secondes sont des portes à double sens par lesquelles des individus ou de petits groupes dotés d'un jugement solide devraient passer rapidement. Sa crainte était que les organisations en croissance n'appliquent le processus le plus lourd aux deux types de décisions, ralentissant ainsi l'expérimentation à mesure que les décisions accumulent des examens supplémentaires.
Face à des problèmes inconnus, je pense que les dirigeants doivent s'attendre à ce que leur première décision nécessite une correction à mesure qu'ils en apprennent davantage, même lorsque le choix initial reflète un jugement sain. Agir dans des limites réversibles permet à l'équipe de découvrir quelles hypothèses se confirment et d'utiliser ces preuves pour améliorer la décision suivante. Réduire le délai entre l'action, l'apprentissage et l'ajustement justifié peut aider l'équipe à prendre la bonne direction plus rapidement qu'une analyse prolongée avant le premier mouvement.
Un vice-président décrivant une proposition comme une porte à double sens devrait donc être capable d'expliquer comment l'équipe rétablirait la position précédente, combien de temps cela prendrait et quelles conséquences subsisteraient. Désactiver une fonctionnalité ne permet pas de récupérer des informations clients déjà exposées ou d'annuler un engagement déjà pris. Les directives d'ingénierie d'Amazon décrivent la préparation et le test de retours en arrière logiciels (rollbacks) avant le déploiement, reflétant la nécessité d'établir que le retour en arrière fonctionnera dans des conditions réelles.
Vous pouvez développer ce jugement avec vos collaborateurs sous responsabilité directe en examinant les décisions qui sont récemment arrivées sur votre bureau. L'étude d'exemples concrets révèle les conséquences qu'un dirigeant perçoit et que vous avez négligées, ou les cas où une approbation existe largement parce que personne ne l'a remise en question. La discussion doit se conclure par un accord sur les catégories de décisions que le vice-président ou le directeur peut prendre de manière indépendante, y compris les limites qui nécessiteraient une remontée d'information. Ces limites doivent couvrir l'impact sur les clients et les dépendances vis-à-vis des autres équipes, ainsi que les dépenses.
Considérons un Directeur testant une séquence d'onboarding différente auprès d'un petit groupe de clients, tout en préservant les engagements existants et la capacité de rétablir le processus établi. Si l'essai révèle que les clients bloquent lors d'un passage de relais différent de celui prévu, le Directeur doit être en mesure de réviser cette étape à mesure que les preuves apparaissent. Chaque ajustement peut améliorer la compréhension de l'équipe avant qu'elle ne s'engage dans un déploiement plus large, bien qu'un changement à l'échelle de l'entreprise affectant les contrats ou nécessitant une formation substantielle nécessite toujours une évaluation distincte.
Pour une nouvelle expérimentation s'inscrivant dans des limites convenues, une courte explication écrite peut rendre le raisonnement visible sans créer une nouvelle exigence d'approbation. Le responsable doit décrire le résultat client attendu et l'hypothèse testée, y compris les preuves qui justifieraient un changement d'approche. Se mettre d'accord sur les conditions d'arrêt ou d'extension de l'essai fait de l'adaptation une partie intégrante du plan initial, avec un responsable disposant de l'autorité et des ressources nécessaires pour agir lorsque ces conditions se présentent.
Bezos a lié ces idées dans sa lettre aux actionnaires de 2016, suggérant que la plupart des décisions devraient être prises avec environ 70 % des informations que l'on souhaiterait idéalement, tout en soulignant la nécessité de reconnaître et de corriger rapidement les mauvaises décisions. Vos dirigeants doivent comprendre quelles incertitudes nécessitent une investigation plus approfondie avant d'agir et lesquelles peuvent être résolues par un essai limité, puis accorder suffisamment de temps pour que des preuves utiles émergent. Changer de direction à chaque fluctuation peut interrompre l'apprentissage tout aussi sûrement que de refuser de reconsidérer une hypothèse que les preuves ont infirmée.
Les collègues dont le travail pourrait être affecté doivent également comprendre qui est responsable de la décision et comment ils peuvent y contribuer. Un Directeur ne peut exercer une autorité significative si chaque partie prenante suppose qu'elle conserve un droit de veto indéfini, bien que la responsabilité exige tout de même de prendre en compte la capacité et les obligations des autres équipes. Se mettre d'accord à l'avance sur les modalités de consultation et d'escalade aide à préserver cet équilibre. La lettre de 2016 de Bezos recommande une escalade rapide lorsque les équipes ont des objectifs véritablement conflictuels, car ces désaccords nécessitent un arbitrage de la direction générale.
Certains des travaux les plus difficiles impliqueront notre propre volonté de soutenir des décisions que nous aurions prises différemment. Bezos a explicitement appliqué le principe du « désaccord et engagement » au dirigeant lui-même, décrivant son soutien à un projet d'Amazon Studios malgré ses réserves. Lorsqu'un VP a examiné vos préoccupations et reste dans le cadre de son autorité, lui imposer d'adopter votre option préférée lui enseigne que la délégation est conditionnée par l'accord. Soutenir son choix signifie également être prêt à réviser votre propre opinion lorsque les résultats la remettent en question.
Cette attente doit s'étendre à travers vos collaborateurs sous responsabilité directe jusqu'à l'ensemble de l'organisation, car un vice-président qui reçoit une autorité mais exige que chaque directeur demande une permission n'a fait que déplacer la file d'attente d'un niveau. Chaque dirigeant devrait être capable d'expliquer quelles décisions relèvent de la responsabilité de ses équipes et comment les employés apprendront à exercer ce jugement. Les directives opérationnelles d'AWS recommandent des responsabilités claires, des autorisations documentées et des opportunités de pratique, aidant ainsi à rendre la délégation exploitable pour les personnes habituées à solliciter une approbation.
Votre cadence de WBR, MBR et QBR peut renforcer ce comportement en examinant des décisions sélectionnées et leurs résultats, sans que la revue suivante ne soit un prérequis à l'action. Parallèlement aux résultats clients, examinez le temps écoulé entre la réception d'une nouvelle information cruciale et l'ajustement approprié. Cette discussion devrait révéler si l'équipe attendait une approbation, peinait à interpréter les preuves ou continuait de défendre une hypothèse obsolète. Le nombre de changements à lui seul en dit peu sur la capacité de l'équipe à améliorer sa direction.
La manière dont nous réagissons lorsqu'une décision initiale est décevante déterminera si les dirigeants restent disposés à exercer cette autorité. Un vice-président qui fait un choix raisonnable dans les limites convenues, comprend pourquoi il est sous-performant et s'ajuste rapidement peut démontrer le jugement que nous souhaitons développer. Récupérer automatiquement l'autorité après ce premier échec encourage les autres à se protéger par des approbations supplémentaires, tandis qu'ignorer un refus d'agir face à des preuves contraires récompense le mauvais comportement. La responsabilité doit inclure à la fois le résultat et l'efficacité avec laquelle le dirigeant réagit à mesure que les faits évoluent.
Lorsque la prochaine décision réversible arrivera sur votre bureau, utilisez la discussion pour établir qui peut agir et comment l'équipe saura si son raisonnement tient la route. Donner à vos dirigeants la marge de manœuvre nécessaire pour faire un premier choix imparfait, assortie de la responsabilité de l'améliorer, peut réduire le temps nécessaire à l'organisation pour trouver une direction saine. À mesure que cette capacité se développe, moins d'ajustements devront attendre l'équipe de direction générale, nous laissant plus de temps pour les engagements dont les conséquences sont véritablement difficiles à inverser.