A maioria das decisões que seus líderes estão tomando é reversível ou pode ser dividida em problemas menores.
Quando um VP ou Diretor que é seu colaborador sob supervisão direta precisa de várias reuniões e da sua aprovação para testar uma mudança que pode ser revertida em uma semana, sua organização está ensinando as pessoas a encaminharem para aprovação superior decisões pelas quais poderiam razoavelmente assumir responsabilidade. Pedir que esse líder se mova mais rápido terá efeito limitado enquanto o processo de aprovação permanecer intacto. Para aqueles de nós na alta administração, adotar a estrutura de porta de duas vias da Amazon significa mudar a autoridade que damos aos nossos VPs e Diretores, juntamente com nossas expectativas sobre como eles a utilizam.
Em sua carta aos acionistas de 2015, Jeff Bezos distinguiu decisões de grande impacto que são irreversíveis ou quase irreversíveis daquelas que podem ser alteradas ou revertidas. As primeiras são portas de uma via que merecem deliberação cuidadosa, enquanto as últimas são portas de duas vias pelas quais indivíduos ou pequenos grupos com forte julgamento devem passar rapidamente. Sua preocupação era que organizações em crescimento aplicassem o processo mais pesado a ambas, retardando a experimentação à medida que as decisões acumulavam revisões adicionais.
Para problemas desconhecidos, acredito que os líderes devem esperar que sua primeira decisão precise de correção à medida que aprendem mais, mesmo quando a escolha original reflete um julgamento sólido. Agir dentro de limites reversíveis permite que a equipe descubra quais premissas se sustentam e utilize essas evidências para melhorar a próxima decisão. Encurtar o tempo entre agir, aprender e fazer um ajuste justificado pode ajudar a equipe a estar direcionalmente correta mais cedo do que uma análise prolongada antes do primeiro movimento.
Um VP que descreve uma proposta como uma porta de duas vias deve, portanto, ser capaz de explicar como a equipe restauraria a posição anterior, quanto tempo isso levaria e quais consequências permaneceriam. Desativar um recurso não pode recuperar informações de clientes já expostas ou desfazer um compromisso já assumido. As diretrizes de engenharia da Amazon descrevem a preparação e o teste de reversões de software antes da implantação, refletindo a necessidade de estabelecer que a reversão funcionará em condições reais.
Você pode desenvolver esse julgamento com seus colaboradores sob supervisão direta revisando decisões que chegaram recentemente à sua mesa. Trabalhar com exemplos reais revela onde um líder vê consequências que você negligenciou, ou onde uma aprovação existe em grande parte porque ninguém a questionou. A discussão deve terminar com um acordo sobre as categorias de decisões que o VP ou Diretor pode tomar de forma independente, incluindo os limites que exigiriam escalonamento. Esses limites precisam cobrir o impacto no cliente e as dependências de outras equipes, bem como os gastos.
Considere um Diretor testando uma sequência de integração diferente com um pequeno grupo de clientes, preservando os compromissos existentes e a capacidade de restaurar o processo estabelecido. Se o teste revelar que os clientes estão ficando retidos em uma etapa de transição diferente da esperada, o Diretor deve ser capaz de revisar esse passo conforme as evidências surgirem. Cada ajuste pode melhorar a compreensão da equipe antes que ela se comprometa com uma implementação mais ampla, embora uma mudança em toda a empresa que afete contratos ou exija um retreinamento substancial ainda precise de uma avaliação separada.
Para um novo experimento dentro dos limites acordados, uma breve explicação por escrito pode tornar o raciocínio visível sem criar outra exigência de aprovação. O responsável deve descrever o resultado esperado para o cliente e a premissa que está sendo testada, incluindo quais evidências justificariam a mudança de abordagem. Acordar as condições para interromper ou expandir o teste torna a adaptação parte do plano original, com um responsável que tenha autoridade e recursos para agir quando essas condições surgirem.
Bezos conectou essas ideias em sua carta aos acionistas de 2016, sugerindo que a maioria das decisões deve ser tomada com cerca de 70% das informações que se desejaria idealmente, ao mesmo tempo em que enfatiza a necessidade de reconhecer e corrigir decisões ruins rapidamente. Seus líderes devem entender quais incertezas exigem mais investigação antes de agir e quais podem ser resolvidas por meio de um teste limitado, permitindo então tempo suficiente para que evidências úteis surjam. Mudar de direção a cada flutuação pode interromper o aprendizado com a mesma certeza que recusar-se a reconsiderar uma premissa que as evidências tenham enfraquecido.
Colegas cujo trabalho possa ser afetado também precisam entender quem é o responsável pela decisão e como podem contribuir para ela. Um Diretor não pode exercer autoridade significativa se cada parte interessada assumir que retém um veto indefinido, embora a responsabilidade ainda exija considerar a capacidade e as obrigações de outras equipes. Acordar antecipadamente sobre consulta e escalonamento ajuda a preservar esse equilíbrio. A carta de 2016 de Bezos recomenda o escalonamento imediato quando as equipes têm objetivos genuinamente conflitantes, pois esses desacordos exigem uma escolha da alta administração.
Parte do trabalho mais difícil envolverá nossa própria disposição em apoiar decisões que teríamos tomado de forma diferente. Bezos afirmou explicitamente que o conceito de “discordar e comprometer-se” também se aplica a quem chefia, descrevendo seu apoio a um projeto da Amazon Studios apesar de suas reservas. Quando um VP considerou suas preocupações e permanece dentro de sua autoridade, exigir que ele adote sua opção preferida ensina que a delegação é condicional ao acordo. Apoiar a escolha deles também significa estar disposto a revisar sua própria visão quando os resultados a desafiarem.
Essa expectativa precisa se estender por meio de seus colaboradores sob supervisão direta até a organização de forma mais ampla, pois um VP que recebe autoridade, mas exige que cada Diretor peça permissão, simplesmente moveu a fila um nível para baixo. Cada líder deve ser capaz de explicar por quais decisões suas equipes são responsáveis e como os funcionários aprenderão a exercer esse julgamento. As orientações operacionais da AWS recomendam responsabilidades claramente atribuídas, permissões documentadas e oportunidades de prática, ajudando a tornar a delegação utilizável para pessoas acostumadas a buscar aprovação.
Sua cadência de WBR, MBR e QBR pode reforçar esse comportamento ao examinar decisões selecionadas e seus resultados, sem tornar a próxima revisão um pré-requisito para a ação. Juntamente com os resultados dos clientes, examine quanto tempo passou entre o recebimento de uma nova informação de grande impacto e a realização de um ajuste apropriado. Essa discussão deve revelar se a equipe estava esperando por aprovação, lutando para interpretar as evidências ou continuando a defender uma premissa desatualizada. O número de mudanças, por si só, diz pouco sobre se a equipe está melhorando sua direção.
A forma como respondemos quando uma decisão inicial decepciona determinará se os líderes permanecerão dispostos a usar essa autoridade. Um VP que faz uma escolha razoável dentro dos limites acordados, aprende por que ela está apresentando desempenho abaixo do esperado e se ajusta prontamente pode estar demonstrando o julgamento que queremos desenvolver. Reivindicar automaticamente a autoridade após esse primeiro erro incentiva outros a se protegerem por meio de aprovações adicionais, enquanto ignorar a recusa em agir diante de evidências contrárias recompensa o comportamento errado. A prestação de contas precisa incluir tanto o resultado quanto a eficácia com que o líder responde conforme os fatos mudam.
Quando a próxima decisão reversível chegar à sua mesa, use a discussão para estabelecer quem pode agir e como a equipe saberá se seu raciocínio se sustenta. Dar aos seus líderes espaço para fazer uma primeira escolha imperfeita, juntamente com a responsabilidade de melhorá-la, pode encurtar o tempo que a organização leva para encontrar uma direção sólida. À medida que essa capacidade se desenvolve, menos ajustes precisam esperar pela alta administração, deixando-nos mais tempo para os compromissos cujas consequências são genuinamente difíceis de reverter.