La mayoría de las decisiones que toman sus líderes son reversibles o pueden dividirse en problemas más pequeños.
Cuando un vicepresidente o director que es un colaborador bajo su supervisión directa necesita varias reuniones y su aprobación para probar un cambio que puede revertirse en una semana, su organización está enseñando a las personas a escalar decisiones de las que razonablemente podrían responsabilizarse. Pedirle a ese líder que se mueva más rápido tendrá un efecto limitado mientras el proceso de aprobación permanezca intacto. Para aquellos de nosotros en la alta dirección, adoptar el marco de trabajo de puertas de dos vías de Amazon significa cambiar la autoridad que otorgamos a nuestros vicepresidentes y directores, junto con nuestras expectativas sobre cómo la utilizan.
En su carta a los accionistas de 2015, Jeff Bezos distinguió las decisiones trascendentales que son irreversibles o casi irreversibles de aquellas que pueden cambiarse o revertirse. Las primeras son puertas de una sola vía que merecen una deliberación cuidadosa, mientras que las segundas son puertas de dos vías por las que los individuos o grupos pequeños con un juicio sólido deberían avanzar rápidamente. Su preocupación era que las organizaciones en crecimiento aplicaran el proceso más pesado a ambas, ralentizando la experimentación a medida que las decisiones acumulaban revisiones adicionales.
Ante problemas desconocidos, creo que los líderes deben esperar que su primera decisión necesite corrección a medida que aprenden más, incluso cuando la elección original refleje un juicio sólido. Actuar dentro de límites reversibles permite al equipo descubrir qué supuestos se mantienen y utilizar esa evidencia para mejorar la siguiente decisión. Acortar el tiempo entre actuar, aprender y realizar un ajuste justificado puede ayudar al equipo a acertar en la dirección más rápido que un análisis prolongado antes del primer movimiento.
Por lo tanto, un vicepresidente que describa una propuesta como una puerta de dos vías debería ser capaz de explicar cómo el equipo restauraría la posición anterior, cuánto tiempo tomaría y qué consecuencias permanecerían. Desactivar una función no puede recuperar la información del cliente que ya ha sido expuesta ni deshacer un compromiso ya asumido. La guía de ingeniería de Amazon describe la preparación y la prueba de reversiones de software antes del despliegue, lo que refleja la necesidad de establecer que la reversión funcionará en condiciones reales.
Puede desarrollar ese juicio con sus colaboradores bajo supervisión directa revisando las decisiones que llegaron recientemente a su escritorio. Trabajar con ejemplos reales revela dónde un líder ve consecuencias que usted ha pasado por alto, o dónde existe una aprobación principalmente porque nadie la ha cuestionado. La discusión debe concluir con un acuerdo sobre las categorías de decisiones que el vicepresidente o director puede tomar de forma independiente, incluyendo los límites que requerirían una escalación. Esos límites deben cubrir el impacto en el cliente y las dependencias con otros equipos, así como el gasto.
Considere a un Director que pone a prueba una secuencia de incorporación diferente con un grupo pequeño de clientes, preservando al mismo tiempo los compromisos existentes y la capacidad de restaurar el proceso establecido. Si la prueba revela que los clientes se quedan estancados en un punto de transferencia distinto al esperado, el Director debería ser capaz de revisar ese paso a medida que surja la evidencia. Cada ajuste puede mejorar la comprensión del equipo antes de comprometerse con un despliegue más amplio, aunque un cambio en toda la empresa que afecte a los contratos o requiera una capacitación adicional sustancial seguiría necesitando una evaluación independiente.
Para un nuevo experimento dentro de los límites acordados, una breve explicación escrita puede hacer visible el razonamiento sin crear otro requisito de aprobación. El responsable debe describir el resultado esperado para el cliente y el supuesto que se está probando, incluyendo qué evidencia justificaría cambiar el enfoque. Acordar las condiciones para detener o ampliar la prueba hace que la adaptación forme parte del plan original, con un responsable que tenga la autoridad y los recursos para actuar cuando surjan dichas condiciones.
Bezos conectó estas ideas en su carta a los accionistas de 2016, sugiriendo que la mayoría de las decisiones deberían tomarse con alrededor del 70% de la información que uno desearía idealmente, al tiempo que enfatizaba la necesidad de reconocer y corregir rápidamente las malas decisiones. Sus líderes deben comprender qué incertidumbres requieren más investigación antes de actuar y cuáles pueden resolverse mediante una prueba limitada, permitiendo luego el tiempo suficiente para que surja evidencia útil. Cambiar de dirección con cada fluctuación puede interrumpir el aprendizaje con la misma certeza que negarse a reconsiderar un supuesto que la evidencia ha desmentido.
Los colegas cuyo trabajo pueda verse afectado también necesitan entender quién es el responsable de la decisión y cómo pueden contribuir a ella. Un Director no puede ejercer una autoridad significativa si cada parte interesada asume que conserva un veto indefinido, aunque la responsabilidad sigue requiriendo considerar la capacidad y las obligaciones de otros equipos. Acordar de antemano la consulta y el escalamiento ayuda a preservar ese equilibrio. La carta de 2016 de Bezos recomienda el escalamiento inmediato cuando los equipos tienen objetivos genuinamente conflictivos, porque esos desacuerdos requieren una elección de la alta dirección.
Parte del trabajo más difícil implicará nuestra propia voluntad de respaldar decisiones que habríamos tomado de manera diferente. Bezos señaló explícitamente que el concepto de “discrepar y comprometerse” también se aplica a quien dirige, describiendo su apoyo a un proyecto de Amazon Studios a pesar de sus reservas. Cuando un Vicepresidente ha considerado sus preocupaciones y se mantiene dentro de su autoridad, exigirle que adopte su opción preferida le enseña que la delegación está condicionada al acuerdo. Apoyar su elección también significa estar dispuesto a revisar su propia visión cuando los resultados la desafíen.
Esa expectativa debe extenderse a través de sus colaboradores bajo supervisión directa hacia el resto de la organización, porque un vicepresidente que recibe autoridad pero requiere que cada director solicite permiso simplemente ha desplazado la cola de espera un nivel hacia abajo. Cada líder debería ser capaz de explicar de qué decisiones son responsables sus equipos y cómo los empleados aprenderán a ejercer ese juicio. La guía operativa de AWS recomienda responsabilidades claramente asignadas, permisos documentados y oportunidades de práctica, lo que ayuda a que la delegación sea útil para personas acostumbradas a buscar aprobación.
Su cadencia de WBR, MBR y QBR puede reforzar este comportamiento al examinar decisiones seleccionadas y sus resultados sin que la siguiente revisión sea un requisito previo para la acción. Junto con los resultados de los clientes, examine cuánto tiempo transcurrió entre la recepción de nueva información trascendental y la realización de un ajuste adecuado. Esa discusión debería revelar si el equipo estaba esperando aprobación, luchando por interpretar la evidencia o continuando con la defensa de un supuesto desactualizado. El número de cambios por sí solo dice poco sobre si el equipo está mejorando su dirección.
Nuestra respuesta cuando una decisión inicial resulta decepcionante determinará si los líderes mantienen la voluntad de utilizar esta autoridad. Un vicepresidente que toma una decisión razonable dentro de los límites acordados, aprende por qué está rindiendo por debajo de lo esperado y se ajusta con prontitud, puede estar demostrando el juicio que queremos desarrollar. Reclamar automáticamente la autoridad tras ese primer error fomenta que otros se protejan mediante aprobaciones adicionales, mientras que pasar por alto la negativa a actuar ante evidencia contradictoria premia el comportamiento incorrecto. La rendición de cuentas debe incluir tanto el resultado como la eficacia con la que el líder responde a medida que cambian los hechos.
Cuando la próxima decisión reversible llegue a su escritorio, utilice la discusión para establecer quién puede actuar y cómo sabrá el equipo si su razonamiento se sostiene. Dar a sus líderes margen para tomar una primera elección imperfecta, junto con la responsabilidad de mejorarla, puede acortar el tiempo que le toma a la organización encontrar una dirección sólida. A medida que esa capacidad se desarrolle, menos ajustes necesitarán esperar a la alta dirección, dejándonos más tiempo para los compromisos cuyas consecuencias son genuinamente difíciles de revertir.