Votre capacité à approfondir un problème et à le résoudre entièrement de façon autonome est étroitement liée à votre capacité à définir une orientation pertinente en tant que haut dirigeant.
Les hauts dirigeants devraient réserver 5% de leur temps aux problèmes importants dont personne d’autre dans l’organisation n’a actuellement la responsabilité et qui ne seront pas non plus portés à l’attention du reste de l’organisation avant au moins un an. Pendant que nos organisations tiennent leurs engagements quotidiens, réalisent leurs priorités mensuelles et produisent leurs résultats trimestriels, nous devons réfléchir à ce que l’entreprise pourrait affronter dans un à cinq ans et commencer personnellement à examiner certaines de ces questions. Lorsque l’organisation sera prête à les aborder, nous devrions avoir une connaissance pratique de ce qu’il faudra pour réussir, du problème initial jusqu’à la mise en œuvre et à un résultat mesurable.
Faire de la place à ce travail exige un choix délibéré, car l’activité actuelle présente des problèmes dont les responsables sont mieux identifiés et les conséquences plus immédiates. Une prévision non atteinte relève de la revue opérationnelle, tandis qu’un changement susceptible de fragiliser le modèle économique dans trois ans peut n’avoir ni responsable ni échéance. Les travaux de James March sur l’apprentissage organisationnel décrivent comment les activités établies peuvent évincer l’exploration, ce qui nous donne une raison de préserver du temps pour les questions que le plan actuel laisse sans réponse.
Lorsque chaque problème nous parvient avec un cadrage déjà établi, des éléments sélectionnés et des options restreintes, nous avons moins d’occasions de pratiquer la découverte et le raisonnement dont dépend notre propre jugement. Nous pouvons rester très occupés à évaluer des recommandations tout en connaissant moins bien les fausses pistes et les échecs de mise en œuvre qui les ont façonnées. L’écart se creuse alors entre notre autorité pour approuver une proposition et notre capacité à en élaborer une nous-mêmes.
La discipline que nous appliquons à notre condition physique est utile ici, car les capacités de réflexion dont nous dépendons doivent aussi être exercées régulièrement. Les recherches sur le maintien des compétences montrent que les capacités acquises peuvent se dégrader faute d’utilisation, ce qui renforce ma crainte que les hauts dirigeants pratiquent moins le raisonnement que leurs responsabilités exigent toujours. Nous devrions préserver des occasions de traiter des problèmes inconnus et d’apprendre de leurs résultats, afin que notre confiance reste liée à des capacités que nous continuons d’exercer.
Pour moi, cela signifie traiter personnellement une version maîtrisable d’un problème, de la définition du résultat recherché à la mise en œuvre d’une solution et à la mesure de ses résultats. À mesure que les hypothèses se révèlent fausses et que des complications pratiques apparaissent, nous devons mener le raisonnement nécessaire pour les résoudre, en faisant appel à des spécialistes lorsque leur expertise est requise. Le travail doit aller assez loin pour établir si la solution a atteint son objectif et expliquer tout écart entre l’achèvement du projet et l’obtention d’un résultat satisfaisant.
Notre capacité à définir une orientation stratégique qui fonctionnera dépend en partie de cette compréhension, puisqu’une occasion commerciale séduisante peut reposer sur un modèle de prestation économiquement non viable. Nous pouvons aussi découvrir qu’une stratégie de croissance proposée dépend de capacités que nous ne pouvons pas développer à temps, nous laissant avec des engagements que l’organisation n’a aucun moyen concret de tenir. Découvrir ces contraintes tôt devrait modifier l’orientation choisie ou l’ordre des investissements et nous aider à mieux déterminer ce que l’entreprise est prête à entreprendre.
C’est également pourquoi nous devrions conserver la responsabilité personnelle de certaines décisions critiques, tout en confiant une véritable autorité à des dirigeants compétents dans toute l’entreprise. Lorsque nous engageons du capital, nous devons comprendre comment l’investissement crée une capacité, comment cette capacité atteint le client et comment son adoption produit un rendement économique. Suivre cette chaîne d’assez près pour reconnaître où elle pourrait se rompre nous permet d’exercer un jugement éclairé sur les décisions dont nous restons responsables.
Les sujets utiles à notre propre travail se situeront souvent à cheval sur les responsabilités existantes ou au-delà du cycle de planification actuel, même si nous devons comprendre pourquoi ils n’ont pas de responsable avant de les prendre en charge. Des investigations antérieures ont peut-être mis au jour de bonnes raisons de s’arrêter, ou une organisation explore peut-être déjà une occasion voisine. Notre participation devrait combler une lacune importante tout en préservant la responsabilité des personnes déjà compétentes et autorisées à diriger ce travail.
Prenons une entreprise de logiciels hypothétique dont les équipes améliorent l’intégration et la fidélisation des clients, tandis qu’un dirigeant cherche à savoir si les clients pourraient un jour préférer acheter un résultat opérationnel accompli plutôt qu’un accès à un logiciel. Étudier un processus client bien délimité, de l’offre et de la tarification aux besoins en données, à la prestation, aux contrôles qualité et à l’assistance continue, ferait apparaître des questions auxquelles une simple étude de marché ne peut répondre. Le dirigeant pourrait réaliser une première prestation avec des spécialistes pour savoir si le client obtient le bénéfice promis avec une marge viable.
Une démonstration soignée peut masquer un travail manuel qui rend la prestation trop coûteuse ou des exceptions que le processus proposé ne peut pas traiter. Ces échecs devraient faire partie du travail de résolution de problèmes du dirigeant lui-même. Comprendre comment une correction modifie l’expérience client, les exigences opérationnelles et l’équilibre économique est ce qui rend la recommandation finale utile.
Pour que cette compréhension guide les prochaines étapes de l’organisation, elle doit refléter les conditions auxquelles les salariés seraient confrontés. Nous devrions travailler avec des budgets, des effectifs, des systèmes, des exigences d’approbation et des engagements concurrents comparables, en reconnaissant qu’un accès privilégié ou des exceptions accordées en raison de notre titre peuvent produire des résultats que l’organisation ne peut pas reproduire. Lorsque le travail révèle une contrainte inutile, nous pouvons utiliser notre autorité pour la lever au bénéfice des personnes qui mettront en œuvre la solution, puis réévaluer ce que ces nouvelles conditions rendent possible.
Travailler dans ces conditions nous donne aussi une base plus crédible pour fixer des attentes aux salariés de terrain, qui devraient reconnaître leur réalité de travail dans nos plans. Après avoir fait face à des données manquantes ou à un transfert difficile, nous pouvons porter des jugements mieux informés sur les efforts et les délais, et expliquer comment ces détails ont influencé nos décisions. L’expérience peut aussi révéler qu’un problème de réalisation exige un changement dans les décisions de direction ou les ressources avant de demander à l’organisation d’améliorer son exécution.
Lorsqu’une occasion peut mettre des années à se concrétiser, nous avons besoin de cycles d’essai et d’apprentissage plus courts pour révéler les faiblesses de notre raisonnement tant que nous pouvons encore agir. Les travaux de Kahneman et Klein sur l’intuition experte permettent de comprendre pourquoi : une intuition fiable dépend de régularités suffisamment prévisibles et de retours utiles, tandis que la confiance seule offre peu de garanties d’exactitude. Mener à terme des initiatives plus modestes et examiner leurs résultats nous apporte des éléments sur des hypothèses précises à mesure que l’occasion se développe, même si un pilote réussi laisse encore à démontrer une grande partie de la viabilité globale du projet.
Pour rendre ces résultats utiles, nous devrions consigner nos hypothèses et nos critères de réussite avant de commencer, puis examiner les résultats avec une personne prête à nous remettre en question. Un périmètre convenu et des limites claires de temps et de soutien aideront à maintenir notre participation à la mesure des besoins opérationnels de l’entreprise. Décider quand s’arrêter ou transférer la responsabilité nous donne aussi un moyen de juger si notre participation continue reste utile.
Lorsque l’organisation sera prête, elle devrait recevoir une explication du fonctionnement de la solution, de ce qui s’est passé lorsque nous l’avons essayée et de ce qui reste à démontrer à grande échelle, en reliant les éléments recueillis auprès des clients aux dépendances opérationnelles et à l’équilibre économique. L’organisation qui reprend le travail doit pouvoir contester nos conclusions tout en les approfondissant. En réalisant ce travail tôt et dans des conditions que l’organisation peut reconnaître, nous lui donnons un meilleur point de départ tout en gardant notre propre jugement ancré dans des problèmes que nous apprenons encore à résoudre.