Tu capacidad para profundizar y resolver un problema por completo de forma independiente está muy relacionada con tu capacidad para marcar el rumbo con éxito como alto ejecutivo.
Los altos ejecutivos deberían reservar el 5% de su tiempo para problemas importantes que actualmente no están a cargo de nadie más en la organización y que tampoco se plantearán al conjunto de la organización en menos de un año. Mientras nuestras organizaciones cumplen con los compromisos diarios, las prioridades mensuales y los resultados trimestrales, debemos considerar qué puede afrontar el negocio dentro de uno a cinco años y empezar a trabajar personalmente en algunas de esas cuestiones. Cuando la organización esté preparada para abordarlas, deberíamos contar con un conocimiento práctico de lo que hará falta para tener éxito, desde el problema inicial hasta la implementación y un resultado medible.
Hacer espacio para ese trabajo exige una decisión deliberada, porque el negocio actual presenta problemas con responsables más claros y consecuencias más inmediatas. Una previsión incumplida tiene cabida en la revisión operativa, mientras que un cambio que podría socavar el modelo de negocio en tres años puede no tener ni responsable ni plazo. El trabajo de James March sobre aprendizaje organizacional describe cómo las actividades establecidas pueden desplazar la exploración, lo que nos da motivos para proteger el tiempo dedicado a las preguntas que el plan actual deja sin respuesta.
Cuando todos los problemas nos llegan con el planteamiento definido, las pruebas seleccionadas y las alternativas acotadas, tenemos menos oportunidades de practicar la exploración y el razonamiento de los que depende nuestro propio criterio. Podemos seguir ocupados evaluando recomendaciones mientras perdemos familiaridad con los intentos fallidos y los problemas de implementación que les dieron forma, lo que amplía la distancia entre nuestra autoridad para aprobar una propuesta y nuestra capacidad para desarrollarla por nuestra cuenta.
La disciplina que aplicamos al acondicionamiento físico resulta útil aquí, porque las capacidades de pensamiento de las que dependemos también requieren un uso regular. La investigación sobre la retención de habilidades indica que las capacidades adquiridas mediante formación pueden deteriorarse por falta de uso, lo que refuerza mi preocupación de que los altos ejecutivos pierdan práctica en el razonamiento que sus responsabilidades siguen exigiendo. Debemos conservar oportunidades para abordar problemas desconocidos y aprender de los resultados, de modo que nuestra confianza siga vinculada a capacidades que continuamos ejercitando.
Para mí, eso significa trabajar personalmente en una versión manejable de un problema, desde definir el resultado hasta implementar una solución y medir sus resultados. A medida que los supuestos fallan y surgen complicaciones prácticas, debemos realizar el razonamiento necesario para resolverlas y recurrir a especialistas cuando se necesiten sus conocimientos. El trabajo debe avanzar lo suficiente para establecer si la solución cumplió su propósito y explicar cualquier diferencia entre terminar el proyecto y producir un resultado satisfactorio.
Nuestra capacidad para definir un rumbo estratégico que funcione depende en parte de esa comprensión, ya que una oportunidad de mercado atractiva puede apoyarse en un modelo de prestación económicamente insostenible. También podemos descubrir que una estrategia de crecimiento propuesta depende de capacidades que no podemos desarrollar a tiempo, lo que nos deja con compromisos que la organización no tiene una forma práctica de cumplir. Descubrir esas limitaciones pronto debería cambiar el rumbo que elegimos o la secuencia de inversión, y mejorar la base sobre la que decidimos qué está preparado para emprender el negocio.
Por eso también debemos conservar la responsabilidad personal sobre algunas decisiones críticas, al tiempo que otorgamos una autoridad significativa a líderes capaces en toda la empresa. Al comprometer capital, debemos entender cómo la inversión crea una capacidad, cómo esa capacidad llega al cliente y cómo la adopción produce una rentabilidad económica. Seguir esa secuencia con suficiente atención para reconocer dónde podría fallar nos permite aplicar un criterio informado a decisiones por las que seguimos siendo responsables.
Los problemas apropiados para nuestro propio trabajo suelen atravesar responsabilidades existentes o quedar más allá del ciclo de planificación actual, aunque antes de asumirlos debemos determinar por qué no tienen responsable. Investigaciones anteriores pueden haber encontrado buenas razones para detenerse, o una organización puede estar buscando ya una oportunidad relacionada. Nuestra participación debe atender una carencia importante y, al mismo tiempo, preservar la responsabilidad de quienes ya cuentan con la capacidad y la autorización para liderar.
Pensemos en una empresa hipotética de software cuyas áreas están mejorando la incorporación y la retención de clientes, mientras un ejecutivo explora si, con el tiempo, los clientes podrían preferir comprar un resultado empresarial completo en lugar de acceso a un software. Recorrer un flujo de trabajo acotado del cliente a través de la oferta, el precio, los requisitos de datos, la prestación, los controles de calidad y el soporte continuo revelaría preguntas que un análisis de mercado por sí solo no puede responder. El ejecutivo podría realizar una primera prestación con especialistas para averiguar si el cliente recibe el beneficio prometido con un margen viable.
Una demostración impecable podría ocultar trabajo manual que encarece demasiado la prestación o excepciones que el proceso propuesto no puede gestionar, y esos fallos deberían formar parte del trabajo de resolución de problemas del propio ejecutivo. Comprender cómo una corrección cambia la experiencia del cliente, los requisitos operativos y la economía del negocio es lo que hace útil la recomendación final.
Para que esa comprensión oriente los próximos pasos de la organización, debe reflejar las condiciones a las que se enfrentarían los empleados. Debemos trabajar con presupuestos, dotaciones de personal, sistemas, requisitos de aprobación y compromisos simultáneos comparables, reconociendo que el acceso especial o las excepciones concedidas por nuestro cargo pueden producir resultados que la organización no puede repetir. Cuando el trabajo revela una restricción innecesaria, podemos usar nuestra autoridad para eliminarla para quienes llevarán a cabo la solución y reevaluar qué permiten esas nuevas condiciones.
Trabajar en esas condiciones también nos da una base más creíble para establecer expectativas con los empleados de primera línea, que deberían reconocer su realidad laboral en nuestros planes. Tras lidiar con datos ausentes o un traspaso difícil, podemos juzgar con más fundamento el esfuerzo y los plazos, y explicar cómo esos detalles afectaron nuestras decisiones. La experiencia también puede revelar que un problema de ejecución requiere un cambio en las decisiones de liderazgo o en los recursos antes de pedir a la organización que mejore su ejecución.
Cuando una oportunidad puede tardar años en desarrollarse, necesitamos ciclos más cortos de pruebas y aprendizaje para detectar debilidades en nuestro razonamiento mientras aún podemos actuar sobre ellas. El trabajo de Kahneman y Klein sobre la intuición experta ayuda a explicar por qué: una intuición fiable depende de patrones suficientemente predecibles y de retroalimentación útil, mientras que la confianza por sí sola ofrece pocas garantías de precisión. Completar iniciativas más pequeñas y revisar sus resultados nos proporciona pruebas sobre supuestos concretos a medida que la oportunidad se desarrolla, aunque un piloto exitoso sigue dejando sin demostrar gran parte de la viabilidad del negocio en su conjunto.
Para que esos resultados sean útiles, debemos registrar nuestros supuestos y criterios de éxito antes de empezar, y después revisar los resultados con alguien dispuesto a cuestionarnos. Un alcance acordado y límites claros de tiempo y apoyo ayudarán a mantener nuestra participación en proporción con las necesidades operativas de la empresa. Decidir cuándo detenernos o transferir la responsabilidad también nos permite evaluar si nuestra participación continuada sigue siendo útil.
Cuando la organización esté preparada, debería recibir una explicación de cómo funciona la solución, qué ocurrió cuando la probamos y qué sigue sin demostrarse a escala, con las pruebas aportadas por los clientes conectadas con las dependencias operativas y la economía del negocio. La organización que reciba el trabajo debe tener libertad para cuestionar nuestras conclusiones mientras sigue desarrollándolas. Al hacer el trabajo con antelación y en condiciones que la organización pueda reconocer, le damos un mejor punto de partida y mantenemos nuestro propio criterio anclado en problemas que todavía estamos aprendiendo a resolver.