Sua capacidade de se aprofundar e resolver um problema por completo, de forma independente, está fortemente relacionada à sua capacidade de definir uma direção bem-sucedida como alto executivo.
Altos executivos devem reservar 5% do seu tempo para problemas importantes pelos quais ninguém mais na organização é responsável atualmente e que também não serão apresentados ao restante da organização em menos de um ano. Enquanto nossas organizações cumprem compromissos diários, prioridades mensais e resultados trimestrais, precisamos considerar o que o negócio poderá enfrentar daqui a um a cinco anos e começar pessoalmente a trabalhar em algumas dessas questões. Quando a organização estiver pronta para assumi-las, deveremos ter conhecimento prático do que será necessário para ter sucesso, desde o problema inicial até a implementação e um resultado mensurável.
Abrir espaço para esse trabalho exige uma escolha deliberada, porque o negócio atual apresenta problemas com responsáveis mais claros e consequências mais imediatas. Uma previsão não alcançada deve ser tratada na revisão operacional, enquanto uma mudança que possa comprometer o modelo de negócio em três anos talvez não tenha responsável nem prazo. O trabalho de James March sobre aprendizagem organizacional descreve como as atividades estabelecidas podem deixar a exploração em segundo plano, dando-nos uma razão para proteger o tempo dedicado às perguntas que o plano atual deixa sem resposta.
Quando todo problema chega até nós com seu enquadramento definido, as evidências selecionadas e as alternativas reduzidas, temos menos oportunidades de praticar a descoberta e o raciocínio dos quais nosso próprio julgamento depende. Podemos continuar ocupados avaliando recomendações enquanto nos tornamos menos familiarizados com as tentativas frustradas e as falhas de implementação que as moldaram, aumentando a distância entre nossa autoridade para aprovar uma proposta e nossa capacidade de desenvolvê-la por conta própria.
A disciplina que aplicamos ao condicionamento físico é útil aqui, porque as habilidades de pensamento das quais dependemos também precisam de uso regular. Pesquisas sobre retenção de habilidades mostram que capacidades adquiridas com treinamento podem se deteriorar pelo desuso, o que reforça minha preocupação de que altos executivos percam prática no raciocínio que suas responsabilidades ainda exigem. Devemos preservar oportunidades de lidar com problemas desconhecidos e aprender com os resultados, para que nossa confiança continue ligada a capacidades que seguimos exercitando.
Para mim, isso significa trabalhar pessoalmente em uma versão administrável de um problema, desde a definição do resultado até a implementação de uma solução e a medição de seus resultados. À medida que as premissas falham e surgem complicações práticas, devemos fazer o raciocínio necessário para resolvê-las, recorrendo a especialistas quando seus conhecimentos forem necessários. O trabalho deve avançar o suficiente para estabelecer se a solução atingiu seu propósito e explicar qualquer diferença entre concluir o projeto e produzir um resultado bem-sucedido.
Nossa capacidade de definir uma direção estratégica que funcione depende, em parte, dessa compreensão, pois uma oportunidade de mercado atraente pode se apoiar em um modelo de entrega economicamente insustentável. Também podemos descobrir que uma estratégia de crescimento proposta depende de capacidades que não conseguimos desenvolver a tempo, deixando-nos com compromissos que a organização não tem uma forma prática de cumprir. Descobrir essas limitações cedo deve mudar a direção que escolhemos ou a sequência de investimentos, melhorando nossa base para decidir o que o negócio está preparado para buscar.
É também por isso que devemos manter a responsabilidade pessoal por algumas decisões críticas, mesmo enquanto damos autoridade significativa a líderes capazes em toda a empresa. Ao comprometer capital, devemos entender como o investimento cria uma capacidade, como essa capacidade chega ao cliente e como a adoção produz retorno econômico. Acompanhar essa sequência de perto o suficiente para reconhecer onde ela pode falhar nos permite aplicar um julgamento informado às decisões pelas quais continuamos responsáveis.
Bons temas para nosso próprio trabalho frequentemente atravessam responsabilidades existentes ou ficam além do ciclo atual de planejamento, embora devamos entender por que não têm responsável antes de assumi-los. Investigações anteriores podem ter encontrado boas razões para parar, ou uma organização talvez já esteja buscando uma oportunidade relacionada. Nossa participação deve atender a uma lacuna importante, preservando a responsabilidade das pessoas que já estão preparadas e autorizadas a liderar.
Considere uma empresa hipotética de software cujas áreas estão melhorando a integração e a retenção de clientes, enquanto um executivo explora se, no futuro, os clientes poderiam preferir comprar um resultado de negócio concluído em vez de acesso a um software. Percorrer um fluxo de trabalho restrito do cliente, passando pela oferta, preço, requisitos de dados, entrega, verificações de qualidade e suporte contínuo, revelaria questões que uma avaliação de mercado, por si só, não consegue responder. O executivo poderia realizar uma entrega inicial com especialistas para descobrir se o cliente recebe o benefício prometido com uma margem viável.
Uma demonstração bem produzida pode esconder trabalho manual que torna a entrega cara demais ou exceções que o processo proposto não consegue tratar, e essas falhas devem fazer parte do trabalho de resolução de problemas do próprio executivo. Entender como uma correção muda a experiência do cliente, os requisitos operacionais e a viabilidade econômica é o que torna útil a recomendação final.
Para que essa compreensão oriente os próximos passos da organização, ela precisa refletir as condições que os funcionários enfrentariam. Devemos trabalhar com orçamentos, equipes, sistemas, requisitos de aprovação e compromissos concorrentes comparáveis, reconhecendo que acessos especiais ou exceções concedidos por causa do nosso cargo podem produzir resultados que a organização não consegue repetir. Quando o trabalho revela uma restrição desnecessária, podemos usar nossa autoridade para removê-la para as pessoas que entregarão a solução e reavaliar o que essas novas condições tornam possível.
Trabalhar nessas condições também nos dá uma base mais crível para estabelecer expectativas com os funcionários da linha de frente, que devem reconhecer sua realidade de trabalho em nossos planos. Depois de lidar com dados ausentes ou uma passagem de responsabilidade difícil, podemos fazer avaliações mais informadas sobre esforço e prazos e explicar como esses detalhes afetaram nossas decisões. A experiência também pode revelar que um problema de entrega exige uma mudança nas decisões da liderança ou nos recursos antes de pedirmos à organização que melhore a execução.
Quando uma oportunidade pode levar anos para se desenvolver, precisamos de ciclos mais curtos de testes e aprendizagem para expor fragilidades em nosso raciocínio enquanto ainda podemos agir sobre elas. O trabalho de Kahneman e Klein sobre intuição especializada ajuda a explicar por quê: uma intuição confiável depende de padrões suficientemente previsíveis e de feedback útil, enquanto a confiança, sozinha, oferece pouca garantia de precisão. Concluir iniciativas menores e revisar seus resultados nos fornece evidências sobre premissas específicas à medida que a oportunidade se desenvolve, embora um piloto bem-sucedido ainda deixe sem comprovação boa parte da viabilidade do negócio como um todo.
Para tornar esses resultados úteis, devemos registrar nossas premissas e critérios de sucesso antes de começar e, depois, revisar os resultados com alguém disposto a nos questionar. Um escopo acordado e limites claros de tempo e apoio ajudarão a manter nossa participação proporcional às necessidades operacionais da empresa. Decidir quando parar ou transferir a responsabilidade também nos dá uma forma de avaliar se nossa participação contínua ainda está ajudando.
Quando a organização estiver pronta, ela deverá receber uma explicação de como a solução funciona, do que aconteceu quando a testamos e do que ainda não foi comprovado em escala, com as evidências dos clientes ligadas às dependências operacionais e à viabilidade econômica. A organização que receber o trabalho deve ter liberdade para questionar nossas conclusões enquanto as desenvolve. Ao fazer o trabalho cedo e em condições que a organização possa reconhecer, damos a ela um ponto de partida melhor e mantemos nosso próprio julgamento ancorado em problemas que ainda estamos aprendendo a resolver.