Les valeurs fondamentales et la culture de votre entreprise ne signifient rien si elles ne sont pas utilisées de manière rigoureuse et continue à tous les niveaux de votre organisation, dans le cadre des décisions quotidiennes prises par vos employés.
Lorsque votre entreprise érige la confiance des clients en valeur fondamentale, puis approuve un engagement commercial qu'elle sait ne pas pouvoir tenir, les employés apprennent l'importance réelle de cette valeur lorsque le chiffre d'affaires est en jeu. Le prochain commercial confronté à un trimestre difficile aura un précédent à suivre, peu importe ce que l'équipe de direction générale a déclaré lors de la dernière réunion d'entreprise. Pour ceux d'entre nous qui dirigent l'entreprise au niveau de l'équipe de direction générale, rendre les valeurs fondamentales utiles signifie établir comment elles doivent influencer les décisions et vérifier si ce raisonnement perdure à mesure que les décisions se propagent dans l'organisation.
Les recherches de Luigi Guiso, Paola Sapienza et Luigi Zingales aident à expliquer pourquoi cela mérite notre attention. Ils n'ont trouvé aucune relation significative entre les valeurs d'entreprise affichées et les indicateurs de performance qu'ils ont examinés, tandis que la perception qu'avaient les employés de l'intégrité de la direction était associée à de meilleurs résultats commerciaux. Je pense que l'implication pour ceux d'entre nous qui siègent à l'équipe de direction générale est d'examiner les décisions observées par les employés, en particulier lorsque le respect d'une valeur déclarée entraîne un coût.
Un point de départ utile consiste à prendre chaque valeur fondamentale et à identifier une décision récurrente qu'elle devrait modifier. Si la confiance des clients en fait partie, mettez-vous d'accord sur ce qu'un commercial doit divulguer lorsqu'une fonctionnalité demandée est encore en cours de développement, y compris la manière dont l'incertitude quant à la livraison doit apparaître dans la proposition. Un vice-président qui est l'un de vos collaborateurs sous responsabilité directe devrait alors être capable d'expliquer quels contrats, autrement attractifs, l'entreprise refuserait selon cette norme. Cette conversation donne à la valeur une conséquence que les gens peuvent comprendre avant d'être sous pression pour conclure une vente.
Un PDG décidant d'entrer sur un marché avec un produit inachevé doit décrire ses capacités aussi précisément que le responsable de compte discutant d'un renouvellement ou le directeur approuvant une proposition. Leurs décisions différeront par leur portée, et chacune nécessitera l'autorité appropriée, mais le client doit être confronté à une norme cohérente. Si le PDG autorise en privé des promesses qu'un directeur est censé rejeter, l'incohérence commence par nous.
Les valeurs doivent également être suffisamment définies pour aider les collaborateurs à résoudre des priorités divergentes. Une entreprise qui valorise à la fois la rapidité et la qualité pourrait autoriser un projet pilote limité présentant des problèmes mineurs d'utilisabilité, tout en exigeant que des problèmes non résolus d'intégrité des données retardent le lancement. L'équipe de direction générale doit rendre cette distinction suffisamment claire pour qu'un Directeur puisse agir de manière indépendante, y compris sur la question de savoir qui est responsable de la résolution d'un désaccord concernant la gravité d'un défaut. Autrement, les deux parties peuvent invoquer une valeur différente pendant que la décision attend l'intervention d'un supérieur hiérarchique.
Intégrez ces critères de décision dans le processus de recrutement en demandant aux candidats de décrire des occasions où une valeur pertinente a influencé un choix difficile. Pour un poste de direction commerciale, demandez un exemple où le candidat a divulgué une limitation du produit ayant mis un contrat en péril, puis explorez ce qu'il a fait personnellement, les alternatives qu'il a envisagées et ce qui s'est passé par la suite. Les questions de suivi doivent établir quel était son niveau d'autorité et s'il agirait différemment aujourd'hui, ce qui vous aidera à comprendre le jugement sous-jacent au récit et sa pertinence par rapport aux décisions qu'il serait amené à prendre dans votre entreprise.
Utilisez les mêmes questions fondamentales pour les candidats postulant au même rôle, en demandant aux intervieweurs d'évaluer indépendamment les preuves par rapport à des descriptions convenues de comportements faibles, acceptables et forts avant de discuter de leurs évaluations. Une réponse solide doit démontrer une divulgation précise sous la pression, y compris la manière dont le candidat a répondu aux besoins du client dans les limites de ce qui pouvait être livré. Le comportement passé est un indicateur utile du jugement futur, bien qu'il ne puisse garantir la manière dont une personne agira sous des incitations, une autorité ou des circonstances différentes. Votre responsabilité au sein de l'équipe de direction générale signifie que vous devez toujours fournir les conditions qui soutiennent ces valeurs une fois la personne en poste, mais en agissant ainsi dès le processus de recrutement, vous aidez à réduire le risque de désalignement culturel qui pourrait potentiellement se manifester.
Toyota offre un exemple concret de l'attribution d'une autorité opérationnelle à un principe. Sa description du Toyota Production System explique comment un opérateur peut tirer une corde andon lorsqu'une anomalie survient, l'affichage andon signalant le problème. Une entreprise de logiciels peut appliquer la même idée en autorisant un spécialiste de l'implémentation à suspendre un lancement lorsque les contrôles de données requis échouent. Soutenir ce jugement signifie financer le travail correctif et expliquer le retard au client, même lorsque le lancement était inclus dans les prévisions du trimestre.
Une fois ces attentes clarifiées, utilisez vos points individuels existants pour comprendre comment vos vice-présidents et directeurs les appliquent. Demandez à un dirigeant de détailler une décision récente où le respect d'une valeur a rendu sa tâche plus difficile, en incluant les alternatives envisagées et le coût accepté. Si la collaboration est une valeur fondamentale, un VP pourrait réaffecter un ingénieur à l'incident client d'une autre fonction, même si cela retarde son propre jalon. Votre discussion pourra examiner pourquoi l'impact client justifiait ce choix et si la manière dont vous évaluez la performance du VP soutient cette approche.
Pour les décisions importantes, une brève explication enregistrée avant que le résultat ne soit connu offre à ces conversations une base fiable d'examen. Dans l'exemple précédent, le VP pourrait inclure la raison de la réaffectation et son effet attendu sur le jalon dans le rapport d'activité existant. La note de culture de Netflix décrit une discipline similaire : un responsable désigné recherche des points de vue divergents, prend la décision et réfléchit à son choix une fois que ses effets deviennent clairs. Consigner le raisonnement rend également plus difficile l'attribution opportuniste d'une valeur à une décision une fois que le résultat est déjà connu.
Une rétrospective doit examiner ce raisonnement en utilisant les informations disponibles au moment des faits. Si une explication honnête concernant une limitation d'un produit fait perdre un contrat à l'entreprise, l'examen doit établir si le commercial a présenté cette limitation avec précision et s'il a exploré des alternatives crédibles avec le client. Traiter la perte du contrat en soi comme une preuve d'un mauvais jugement apprendrait au prochain commercial à dissimuler le problème. De même, un contrat conclu avec succès après une promesse non étayée mérite un examen approfondi tant qu'il est encore temps de rectifier les attentes du client.
Élargissez périodiquement cet examen en échantillonnant des décisions à travers les fonctions et les niveaux, y compris les choix qui ont produit de bons résultats déclarés. Lors d'une revue d'activité mensuelle, vous pourriez comparer la gestion d'une erreur de facturation par un employé de première ligne, la réponse à un renouvellement contesté par un directeur, et une exception tarifaire approuvée par l'équipe de direction générale. Comparer leurs raisonnements vous aide à identifier des directives ou des incitations peu claires qui poussent les collaborateurs vers une norme différente. Convenez d'un responsable et d'une date de révision pour toute correction, tout en laissant les décisions ultérieures aux personnes autorisées à les prendre.
Les conversations avec les employés de première ligne aident à tester si l'autorité que nous décrivons est réellement utilisable. Un spécialiste de la mise en œuvre peut parfaitement comprendre les critères de lancement et pourtant s'attendre à ce que son manager passe outre une interruption parce que le client est commercialement important. Lors d'un entretien direct avec un collaborateur du niveau hiérarchique suivant, sans son responsable intermédiaire (skip-level), demandez-leur de reconstituer la dernière fois qu'ils ont soulevé une telle préoccupation et ce qui s'est passé ensuite. Si les faits démontrent qu'un manager contourne systématiquement les critères, la réponse doit porter sur les décisions de ce manager et la pression qui les sous-tend, avec un suivi pour établir si les employés peuvent désormais soulever le problème et agir.
Les plans annuels de développement des collaborateurs doivent établir ces attentes avant que la performance ne soit évaluée. Parallèlement aux objectifs commerciaux ou opérationnels, convenez de la manière dont l'employé doit appliquer une valeur fondamentale dans ses décisions et des preuves qui démontreraient sa progression. Pour un responsable de la mise en œuvre, un objectif de confiance client pourrait exiger la divulgation précoce des risques de livraison et des engagements précis envers les clients. Une personne nécessitant encore des rappels répétés pour signaler des risques connus présenterait un besoin de développement manifeste, tandis que le fait de divulguer systématiquement ces risques tôt et de prendre des engagements étayés par des preuves de livraison répondrait à la norme convenue. L'aptitude à assumer des responsabilités plus larges pourrait inclure l'aide apportée aux collègues pour porter le même jugement sur des comptes plus complexes.
Revisitez ces attentes lors des entretiens trimestriels de développement professionnel en vous appuyant sur les décisions prises depuis la dernière évaluation, y compris les retours des personnes concernées. Si le manager a signalé rapidement un risque de lancement mais n'avait pas l'autorité nécessaire pour le résoudre, la discussion doit identifier quelle autorité ou quel soutien l'équipe de direction générale doit mettre à disposition pour le cas suivant. La comparaison des cas réels par rapport aux critères convenus en début d'année offre aux deux parties une base commune pour juger des progrès, tout en laissant le temps de coacher et d'améliorer avant l'évaluation annuelle.
Les décisions de promotion et de rémunération doivent suivre les mêmes standards, car elles montrent aux employés quel comportement mène à une autorité et à une récompense accrues. Avant de promouvoir un responsable des ventes qui dépasse systématiquement ses quotas, examinez si les clients ont reçu ce qui avait été promis et si les collègues chargés de la livraison ont soulevé des préoccupations que le responsable a ignorées. Si des engagements non étayés ont contribué à ces résultats, traitez ce comportement avant d'étendre l'autorité du responsable et examinez les incitations qui l'ont encouragé. Une déclaration de valeurs perd sa crédibilité lorsque la personne qui la viole de manière répétée devient l'exemple de la réussite professionnelle.
Nous, au niveau de l'équipe de direction générale, devons également rendre nos propres corrections visibles. Si vous avez approuvé une date de livraison ambitieuse et que vous apprenez plus tard que votre approbation a encouragé d'autres personnes à taire leurs inquiétudes, expliquez ce que vous avez manqué et comment le processus de décision va changer. Cela pourrait signifier la révision de l'engagement client, le rétablissement de l'autorité du Directeur pour suspendre la livraison, et la modification des hypothèses de prévision qui ont créé la pression. Votre réponse donne aux employés la preuve que la responsabilité s'applique également aux personnes disposant du plus grand pouvoir de décision en matière d'exceptions.
Lors de votre prochaine revue d'activité avec l'équipe de direction générale, choisissez une valeur fondamentale et examinez une décision de direction récente parallèlement à une décision opérationnelle connexe. Utilisez toute divergence de raisonnement pour clarifier la norme, ajuster l'autorité ou les incitations en jeu, et convenez des décisions ultérieures que vous réexaminerez. À mesure que cette habitude s'intègre à votre rythme de gestion, vos vice-présidents et directeurs disposeront d'une base plus fiable pour exercer leur jugement, et les employés pourront comprendre comment les valeurs fondamentales de l'entreprise doivent guider un choix difficile avant qu'il n'arrive sur votre bureau.