Los valores fundamentales y la cultura de su empresa no significan nada si no se utilizan de manera rigurosa y continua en todos los niveles de su organización como parte de las decisiones diarias que toman sus empleados.
Cuando su empresa establece la confianza del cliente como un valor fundamental y luego aprueba un compromiso de ventas que sabe que no puede cumplir, los empleados aprenden qué importancia tiene ese valor cuando los ingresos están en juego. El siguiente vendedor que se enfrente a un trimestre difícil tendrá un precedente que seguir, independientemente de lo que la alta dirección haya dicho en la última reunión de la empresa. Para quienes lideramos el negocio en la alta dirección, hacer que los valores fundamentales sean útiles significa establecer cómo deben influir en las decisiones y verificar si ese razonamiento sobrevive a medida que las decisiones avanzan a través de la organización.
La investigación de Luigi Guiso, Paola Sapienza y Luigi Zingales ayuda a explicar por qué esto merece nuestra atención. No encontraron una relación significativa entre los valores corporativos anunciados y las medidas de desempeño que examinaron, mientras que las percepciones de los empleados sobre la integridad de la gerencia estaban asociadas con resultados comerciales más sólidos. Creo que la implicación para quienes estamos en la alta dirección es examinar las decisiones que observan los empleados, especialmente cuando honrar un valor declarado conlleva un costo.
Un punto de partida útil es tomar cada valor fundamental e identificar una decisión recurrente que este debería cambiar. Si la confianza del cliente es uno de los suyos, acuerden qué debe revelar un vendedor cuando una capacidad solicitada aún está en desarrollo, incluyendo cómo debe aparecer la incertidumbre sobre la entrega en la propuesta. Un vicepresidente que sea un colaborador bajo su supervisión directa debería entonces ser capaz de explicar qué acuerdos, de otro modo atractivos, rechazaría la empresa bajo ese estándar. Esa conversación le otorga al valor una consecuencia que las personas pueden entender antes de estar bajo presión para cerrar una venta.
Un CEO que decide si entrar en un mercado con un producto inacabado debe describir sus capacidades con la misma precisión que el gerente de cuentas que discute una renovación o el Director que aprueba una propuesta. Sus decisiones diferirán en alcance, y cada uno necesitará la autoridad apropiada, pero el cliente debe encontrarse con un estándar consistente. Si el CEO autoriza privadamente promesas que se espera que un Director rechace, la inconsistencia comienza con nosotros.
Los valores también necesitan la definición suficiente para ayudar a las personas a resolver prioridades contrapuestas. Una empresa que valore tanto la velocidad como la calidad podría permitir un piloto limitado con problemas menores de usabilidad, mientras exige que los problemas de integridad de datos no resueltos retrasen el lanzamiento. La alta dirección debe hacer esa distinción lo suficientemente clara para que un Director pueda actuar de forma independiente, incluyendo quién puede resolver un desacuerdo sobre la gravedad de un defecto. De lo contrario, ambas partes pueden invocar un valor diferente mientras la decisión queda a la espera de alguien de mayor jerarquía.
Incorpore esos criterios de decisión en la contratación pidiendo a los candidatos que describan ocasiones en las que un valor relevante influyó en una elección difícil. Para un puesto de liderazgo de ventas, pregunte sobre alguna vez que el candidato haya revelado una limitación del producto que pusiera en riesgo un acuerdo, y luego explore qué hizo personalmente, qué alternativas consideró y qué sucedió después. Las preguntas de seguimiento deben establecer cuánta autoridad tenían y si manejarían algo de manera diferente ahora, lo que le ayudará a comprender el juicio detrás de la historia y su relevancia para las decisiones que enfrentarían en su empresa.
Utilice las mismas preguntas fundamentales para los candidatos que aspiran al mismo puesto, con entrevistadores calificando de forma independiente la evidencia frente a descripciones acordadas de comportamiento débil, aceptable y sólido antes de discutir sus evaluaciones. Una respuesta sólida debe demostrar una divulgación precisa bajo presión, incluyendo cómo el candidato abordó las necesidades del cliente dentro de los límites de lo que se podía entregar. El comportamiento pasado es un indicador útil del juicio futuro, aunque no puede garantizar cómo actuará alguien bajo diferentes incentivos, autoridad o circunstancias. Su responsabilidad en la alta dirección sigue significando que debe proporcionar las condiciones que respalden esos valores una vez que la persona se incorpore, pero al hacerlo desde el proceso de contratación y desde el principio, está ayudando a mitigar el riesgo de cierto nivel de desalineación cultural que podría manifestarse potencialmente.
Toyota ofrece un ejemplo concreto de otorgar autoridad operativa a un principio. Su descripción del Sistema de Producción Toyota explica cómo un operador puede tirar de un cordón andon cuando ocurre una anormalidad, con la pantalla andon señalando el problema. Una empresa de software puede aplicar la misma idea autorizando a un especialista en implementación a pausar un lanzamiento cuando las verificaciones de datos requeridas fallen. Respaldar ese juicio significa financiar el trabajo correctivo y explicar el retraso al cliente, incluso cuando el lanzamiento estaba incluido en el pronóstico del trimestre.
Una vez que esas expectativas estén claras, utilice sus reuniones individuales existentes para comprender cómo sus vicepresidentes y directores las aplican. Pida a un líder que detalle una decisión reciente en la que honrar un valor haya dificultado su trabajo, incluyendo las alternativas que consideró y el costo que aceptó. Si la colaboración es un valor fundamental, un vicepresidente podría reasignar a un ingeniero al incidente de un cliente de otra función, incluso si esto retrasa su propio hito. Su discusión puede examinar por qué el impacto en el cliente justificó esa elección y si la forma en que evalúa el desempeño del vicepresidente lo respalda.
Para decisiones significativas, una breve explicación registrada antes de conocer el resultado ofrece a esas conversaciones algo confiable que examinar. El vicepresidente en ese ejemplo podría incluir el motivo de la reasignación y su efecto esperado en el hito en la actualización operativa existente. El memorando de cultura de Netflix describe una disciplina relacionada: un responsable designado busca opiniones divergentes, toma la decisión y reflexiona sobre la elección una vez que sus efectos se vuelven claros. Registrar el razonamiento también dificulta asignar un valor conveniente a una decisión después de que el resultado ya es conocido.
Una retrospectiva debe examinar ese razonamiento utilizando la información disponible en ese momento. Si una explicación honesta sobre una limitación de un producto le cuesta a la empresa un acuerdo, la revisión debe establecer si el vendedor representó la limitación con precisión y exploró alternativas creíbles con el cliente. Tratar la pérdida del acuerdo en sí como evidencia de un mal juicio enseñaría al siguiente vendedor a ocultar el problema. Del mismo modo, un contrato que se cierra con éxito tras una promesa no respaldada merece un escrutinio mientras aún haya tiempo para corregir las expectativas del cliente.
Amplíe esa revisión periódicamente mediante el muestreo de decisiones en diversas funciones y niveles, incluyendo elecciones que produjeron buenos resultados reportados. En una revisión operativa de negocio mensual, podría comparar el manejo de un error de facturación por parte de un empleado de primera línea, la respuesta a una renovación disputada por un director y una excepción de precios aprobada por la alta dirección. Comparar su razonamiento le ayuda a identificar directrices poco claras o incentivos que empujan a las personas hacia un estándar diferente. Acuerde un responsable y una fecha de revisión para cualquier corrección, manteniendo las decisiones posteriores en manos de las personas autorizadas para tomarlas.
Las conversaciones con los empleados de primera línea ayudan a comprobar si la autoridad que describimos es utilizable. Un especialista en implementación puede comprender perfectamente los criterios de lanzamiento y, aun así, esperar que su gerente anule una pausa porque el cliente es comercialmente importante. En una conversación con empleados que dependen de sus subordinados directos, pídales que reconstruyan la última vez que plantearon tal inquietud y qué sucedió después. Si la evidencia muestra que un gerente elude rutinariamente los criterios, la respuesta debe abordar las decisiones de ese gerente y la presión detrás de ellas, con un seguimiento para establecer si los empleados ahora pueden plantear el problema y actuar.
Los planes anuales de crecimiento de los empleados deben establecer estas expectativas antes de evaluar el desempeño. Junto con los objetivos comerciales o de entrega, acuerde cómo el empleado debe utilizar un valor fundamental en sus decisiones y qué evidencia demostraría el progreso. Para un gerente de implementación, un objetivo de confianza del cliente podría requerir la divulgación temprana de los riesgos de entrega y compromisos precisos con los clientes. Alguien que aún necesite recordatorios constantes para señalar riesgos conocidos tendría una necesidad de desarrollo clara, mientras que divulgar consistentemente esos riesgos de manera temprana y realizar compromisos respaldados por evidencia de entrega cumpliría con el estándar acordado. La preparación para una responsabilidad más amplia podría incluir ayudar a los colegas a emitir el mismo juicio en cuentas más complejas.
Revise esas expectativas durante las conversaciones trimestrales de crecimiento utilizando las decisiones tomadas desde la última revisión, incluyendo la retroalimentación de las personas afectadas. Si el gerente planteó un riesgo de lanzamiento oportunamente pero carecía de la autoridad para resolverlo, la discusión debe identificar qué autoridad o apoyo necesita la alta dirección poner a disposición para el próximo caso. Comparar los casos reales con los criterios acordados al inicio del año brinda a ambas partes una base compartida para juzgar el progreso, con tiempo para asesorar y mejorar antes de la evaluación anual.
Las decisiones de promoción y compensación deben seguir los mismos estándares porque muestran a los empleados qué comportamiento conduce a una mayor autoridad y recompensa. Antes de promover a un líder de ventas que supera consistentemente la cuota, examine si los clientes recibieron lo prometido y si los colegas de entrega plantearon inquietudes que el líder ignoró. Si los compromisos sin respaldo contribuyeron a esos resultados, aborde ese comportamiento antes de ampliar la autoridad del líder y revise los incentivos que lo fomentaron. Una declaración de valores pierde credibilidad cuando la persona que la viola repetidamente se convierte en el ejemplo de éxito profesional.
Nosotros, en el nivel de la alta dirección, también necesitamos hacer visibles nuestras propias correcciones. Si usted aprobó una fecha de entrega agresiva y luego descubre que su aprobación alentó a otros a suprimir inquietudes, explique qué pasó por alto y cómo cambiará el proceso de decisión. Eso podría significar revisar el compromiso con el cliente, restaurar la autoridad del Director para pausar la entrega y cambiar los supuestos de pronóstico que crearon la presión. Su respuesta brinda a los empleados evidencia sobre si la responsabilidad alcanza a las personas con mayor poder para hacer excepciones.
En su próxima revisión de negocios de la alta dirección, elija un valor fundamental y examine una decisión ejecutiva reciente junto con una decisión relacionada de primera línea. Utilice cualquier diferencia en el razonamiento para aclarar el estándar, ajustar la autoridad o los incentivos involucrados y acordar qué decisiones posteriores revisarán. A medida que ese hábito se convierta en parte de su ritmo operativo, sus vicepresidentes y directores obtendrán una base más confiable para ejercer su juicio, y los empleados podrán comprender cómo los valores fundamentales de la empresa deben guiar una elección difícil antes de que llegue a su escritorio.