Os valores fundamentais e a cultura de sua empresa não significam nada se não forem usados de forma rigorosa e contínua em todos os níveis de sua organização como parte das decisões diárias que seus colaboradores tomam.
Quando sua empresa define a confiança do cliente como um valor fundamental e, em seguida, aprova um compromisso de vendas que sabe que não pode cumprir, os colaboradores aprendem o quanto esse valor importa quando a receita está em jogo. O próximo vendedor que enfrentar um trimestre difícil terá um precedente a seguir, independentemente do que a alta administração disse na última reunião da empresa. Para aqueles de nós que lideram o negócio no nível de alta administração, tornar os valores fundamentais úteis significa estabelecer como eles devem influenciar as decisões e verificar se esse raciocínio sobrevive à medida que as decisões avançam pela organização.
Pesquisas de Luigi Guiso, Paola Sapienza e Luigi Zingales ajudam a explicar por que isso merece nossa atenção. Eles não encontraram uma relação significativa entre os valores corporativos anunciados e as medidas de desempenho que examinaram, enquanto as percepções dos colaboradores sobre a integridade da gestão estavam associadas a resultados de negócios mais fortes. Acredito que a implicação para aqueles de nós na alta administração é examinar as decisões que os colaboradores observam, especialmente quando honrar um valor declarado acarreta um custo.
Um ponto de partida útil é pegar cada valor fundamental e identificar uma decisão recorrente que ele deve alterar. Se a confiança do cliente for um dos seus, concorde sobre o que um vendedor deve divulgar quando uma capacidade solicitada ainda está em desenvolvimento, incluindo como a incerteza sobre a entrega deve aparecer na proposta. Um VP que é seu colaborador sob supervisão direta deve, então, ser capaz de explicar quais negócios, de outra forma atraentes, a empresa recusaria sob esse padrão. Essa conversa dá ao valor uma consequência que as pessoas podem entender antes de estarem sob pressão para fechar o negócio.
Um CEO decidindo se entra em um mercado com um produto inacabado deve descrever suas capacidades com a mesma precisão que o gerente de contas ao discutir uma renovação ou o Diretor ao aprovar uma proposta. Suas decisões diferirão em escopo, e cada uma precisará de autoridade apropriada, mas o cliente deve encontrar um padrão consistente. Se o CEO autorizar privadamente promessas que se espera que um Diretor rejeite, a inconsistência começa conosco.
Os valores também precisam de definição suficiente para ajudar as pessoas a resolver prioridades conflitantes. Uma empresa que valoriza tanto a velocidade quanto a qualidade poderia permitir um piloto limitado com problemas menores de usabilidade, enquanto exige que problemas de integridade de dados não resolvidos atrasem o lançamento. A alta administração deve tornar essa distinção clara o suficiente para que um Diretor possa agir de forma independente, incluindo quem pode resolver um desacordo sobre a gravidade de um defeito. Caso contrário, ambos os lados podem invocar um valor diferente enquanto a decisão aguarda por alguém mais sênior.
Traga esses critérios de decisão para o processo de contratação, pedindo aos candidatos que descrevam ocasiões em que um valor relevante influenciou uma escolha difícil. Para uma função de liderança de vendas, pergunte sobre uma vez em que o candidato revelou uma limitação do produto que colocou um negócio em risco e, em seguida, explore o que ele pessoalmente fez, quais alternativas considerou e o que aconteceu depois. As perguntas de acompanhamento devem estabelecer quanta autoridade eles tinham e se fariam algo de forma diferente agora, ajudando você a entender o julgamento por trás da história e sua relevância para as decisões que enfrentariam em sua empresa.
Use as mesmas perguntas fundamentais para candidatos que buscam a mesma função, com os entrevistadores pontuando de forma independente as evidências contra descrições acordadas de comportamento fraco, aceitável e forte antes de discutirem suas avaliações. Uma resposta forte deve demonstrar uma revelação precisa sob pressão, incluindo como o candidato abordou as necessidades do cliente dentro dos limites do que poderia ser entregue. O comportamento passado é um indicador útil para o julgamento futuro, embora não possa garantir como alguém agirá sob diferentes incentivos, autoridade ou circunstâncias. Sua responsabilidade na alta administração ainda significa que você deve fornecer as condições que apoiem esses valores assim que a pessoa ingressar, mas ao fazer isso desde o processo de contratação e desde o início, você está ajudando a mitigar o risco de algum nível de desalinhamento cultural que possa vir a se manifestar.
A Toyota oferece um exemplo concreto de como dar autoridade operacional a um princípio. Sua descrição do Sistema Toyota de Produção explica como um operador pode puxar uma corda andon quando ocorre uma anormalidade, com o visor andon sinalizando o problema. Uma empresa de software pode aplicar a mesma ideia ao autorizar um especialista de implementação a pausar um lançamento quando as verificações de dados necessárias falharem. Apoiar esse julgamento significa financiar o trabalho corretivo e explicar o atraso ao cliente, mesmo quando o lançamento estava incluído na previsão do trimestre.
Uma vez que essas expectativas estejam claras, utilize suas reuniões individuais existentes para entender como seus VPs e Diretores as aplicam. Peça a um líder para detalhar uma decisão recente em que honrar um valor tornou seu trabalho mais difícil, incluindo as alternativas que ele considerou e o custo que aceitou. Se a colaboração for um valor central, um VP pode realocar um engenheiro para o incidente de um cliente de outra função, mesmo que isso atrase seu próprio marco. Sua discussão pode examinar por que o impacto no cliente justificou essa escolha e se a maneira como você avalia o desempenho do VP a apoia.
Para decisões significativas, uma breve explicação registrada antes que o resultado seja conhecido oferece a essas conversas algo confiável para examinar. O VP no exemplo anterior poderia incluir o motivo da realocação e seu efeito esperado no marco na atualização operacional existente. O memorando de cultura da Netflix descreve uma disciplina relacionada: um responsável nomeado busca visões divergentes, toma a decisão e reflete sobre a escolha assim que seus efeitos se tornam claros. Registrar o raciocínio também torna mais difícil atribuir um valor conveniente a uma decisão após o resultado já ser conhecido.
Uma retrospectiva deve examinar esse raciocínio usando as informações disponíveis no momento. Se uma explicação honesta sobre uma limitação de produto custar um negócio à empresa, a revisão deve estabelecer se o vendedor representou a limitação com precisão e explorou alternativas credíveis com o cliente. Tratar a perda do negócio em si como evidência de um mau julgamento ensinaria o próximo vendedor a ocultar o problema. Da mesma forma, um contrato que é fechado com sucesso após uma promessa não sustentada merece escrutínio enquanto ainda houver tempo para corrigir as expectativas do cliente.
Amplie essa revisão periodicamente por meio de uma amostragem de decisões entre funções e níveis, incluindo escolhas que produziram bons resultados relatados. Em uma revisão operacional mensal de negócios, você pode comparar o tratamento de um erro de faturamento por um funcionário da linha de frente, a resposta a uma renovação contestada por um Diretor e uma exceção de preço aprovada pela alta administração. Comparar seus raciocínios ajuda você a identificar orientações ou incentivos pouco claros que levam as pessoas a um padrão diferente. Concorde com um responsável e uma data de revisão para qualquer correção, mantendo as decisões subsequentes com as pessoas autorizadas a tomá-las.
Conversas com funcionários da linha de frente ajudam a testar se a autoridade que descrevemos é utilizável. Um especialista de implementação pode entender perfeitamente os critérios de lançamento e, ainda assim, esperar que seu gerente anule uma pausa porque o cliente é comercialmente importante. Em uma conversa com funcionários que se reportam aos seus subordinados diretos, peça a eles para reconstruir a última vez que levantaram tal preocupação e o que aconteceu depois. Se as evidências mostrarem que um gerente ignora rotineiramente os critérios, a resposta precisa abordar as decisões desse gerente e a pressão por trás delas, com um acompanhamento para estabelecer se os funcionários agora podem levantar o problema e agir.
Os planos anuais de crescimento dos colaboradores devem estabelecer essas expectativas antes que o desempenho seja avaliado. Juntamente com os objetivos comerciais ou de entrega, concorde sobre como o colaborador deve utilizar um valor central em suas decisões e quais evidências demonstrariam progresso. Para um gerente de implementação, um objetivo de confiança do cliente poderia exigir a divulgação antecipada de riscos de entrega e compromissos precisos com os clientes. Alguém que ainda precise de lembretes repetidos para levantar riscos conhecidos teria uma necessidade clara de desenvolvimento, enquanto divulgar consistentemente esses riscos precocemente e assumir compromissos apoiados por evidências de entrega atenderia ao padrão acordado. A prontidão para responsabilidades mais amplas poderia incluir ajudar colegas a tomar o mesmo julgamento em contas mais complexas.
Retome essas expectativas durante as conversas trimestrais de crescimento, utilizando as decisões tomadas desde a última revisão, incluindo o feedback das pessoas afetadas. Se o gerente levantou um risco de lançamento prontamente, mas não tinha autoridade para resolvê-lo, a discussão deve identificar qual autoridade ou suporte a alta administração precisa disponibilizar para o próximo caso. Comparar casos reais com os critérios acordados no início do ano oferece a ambos os lados uma base compartilhada para julgar o progresso, com tempo para orientar e melhorar antes da avaliação anual.
As decisões de promoção e remuneração devem seguir os mesmos padrões, pois mostram aos colaboradores qual comportamento leva a maior autoridade e recompensa. Antes de promover um líder de vendas que excede consistentemente a cota, examine se os clientes receberam o que foi prometido e se os colegas de entrega levantaram preocupações que o líder ignorou. Se compromissos sem suporte contribuíram para esses resultados, trate esse comportamento antes de expandir a autoridade do líder e revise os incentivos que o encorajaram. Uma declaração de valores perde credibilidade quando a pessoa que repetidamente a viola se torna o exemplo de sucesso na carreira.
Nós, no nível da alta administração, também precisamos tornar nossas próprias correções visíveis. Se você aprovou uma data de entrega agressiva e depois descobriu que sua aprovação encorajou outros a suprimir preocupações, explique o que você deixou passar e como o processo de decisão mudará. Isso pode significar revisar o compromisso com o cliente, restaurar a autoridade do Diretor para pausar a entrega e alterar as premissas de previsão que criaram a pressão. Sua resposta fornece aos colaboradores evidências sobre se a responsabilidade alcança as pessoas com maior poder para abrir exceções.
Em sua próxima revisão de negócios da alta administração, escolha um valor central e examine uma decisão executiva recente ao lado de uma decisão relacionada na linha de frente. Utilize qualquer diferença de raciocínio para esclarecer o padrão, ajustar a autoridade ou os incentivos envolvidos e concordar sobre quais decisões subsequentes vocês irão revisitar. À medida que esse hábito se torna parte do seu ritmo operacional, seus VPs e Diretores ganham uma base mais confiável para exercer o julgamento, e os colaboradores podem entender como os valores centrais da empresa devem orientar uma escolha difícil antes que ela chegue à sua mesa.