À medida que a IA facilita a replicação de funcionalidades de software, o valor duradouro do SaaS vem da conclusão confiável dos fluxos de trabalho dos clientes por meio dos FDEs.
Durante anos, as empresas de SaaS conseguiram construir negócios valiosos em torno de softwares que resolvem apenas parte do problema de um cliente. O produto cuida do trabalho repetível, enquanto o cliente fornece o julgamento, as planilhas, outras ferramentas, softwares e fontes de dados, além da coordenação necessária para terminar. Uso a expressão “solução de 80%” para resumir esse arranjo, no qual a receita recorrente pode coexistir com uma quantidade considerável de trabalho que o cliente ainda precisa realizar.
Antes da IA, esse arranjo frequentemente fazia sentido econômico porque a padronização de requisitos comuns permitia aos fornecedores atender a milhares de clientes sem reconstruir seus produtos para cada um. Os clientes aceitavam o trabalho restante porque o software ainda representava uma melhoria substancial em relação ao que existia antes. Minha preocupação é que continuemos defendendo esses limites do produto mesmo quando os clientes passam a ter alternativas melhores e esperam que uma parcela maior do trabalho seja concluída para eles.
Na pesquisa da McKinsey sobre IA de 2026, 32% dos participantes disseram que suas organizações haviam decidido não comprar pelo menos um produto ou uma funcionalidade de software porque poderiam desenvolver essa capacidade internamente com ferramentas de programação baseadas em agentes. Para nós que lideramos empresas de SaaS, isso deveria motivar um exame de quanto do valor da nossa empresa depende de capacidades que os clientes acreditam cada vez mais poder reproduzir.
Acredito que uma parcela maior da diferenciação virá da compreensão do trabalho que permanece inacabado e da responsabilidade por um resultado completo para o cliente. Um produto de contas a pagar pode ler uma fatura e associá-la a um pedido de compra, mas deixar para o cliente a resolução de uma divergência de quantidade quando o comprador está indisponível e o fornecedor ameaça reter outra remessa. A responsabilidade do cliente se estende à resolução dessa disputa, ao pagamento correto e à preservação de um registro da decisão.
Nosso software precisa refletir esse modelo mental mais amplo, incluindo as árvores de decisão que as pessoas seguem quando faltam informações ou o processo normal falha. Construir um fluxo de trabalho vertical completo significa entender o que inicia o trabalho, o que determina a próxima ação e quais condições precisam ser atendidas para que o cliente o considere concluído. Quando alguém precisa exercer julgamento, o produto deve preservar o contexto, encaminhar a decisão adequadamente e prosseguir depois que ela for tomada.
A pesquisa do Google sobre reconhecimento de fala ilustra quanto pode permanecer sem solução após um resultado técnico sólido. Em 2017, o Google apresentou um modelo de pesquisa de ponta a ponta com uma taxa de erro de palavras de 5,6%, melhor que os 6,7% de um sistema convencional. No entanto, os novos modelos não conseguiam processar a fala em tempo real, tinham desempenho pior em dados reais de produção e enfrentavam dificuldades para grafar nomes próprios raros. Para os líderes de SaaS, a lição relevante é que o desempenho em condições selecionadas pode ocultar requisitos que determinam se os clientes podem depender do produto durante toda a jornada de trabalho.
Atender a esses requisitos pode consumir recursos desproporcionais, pois cada novo tipo de exceção traz questões sobre dados, autoridade e recuperação que o desenvolvimento inicial talvez nunca tenha abordado. A Anthropic descreveu esse trabalho em seu relato sobre o desenvolvimento de um sistema de pesquisa com múltiplos agentes, no qual a implantação em produção exigiu execução retomável, lógica de novas tentativas, pontos de verificação e rastreamento para diagnosticar falhas.
Ao avaliar a justificativa econômica, teste um cenário em que o trabalho de integração e confiabilidade custe cinco ou dez vezes o desenvolvimento inicial, tratando esses múltiplos como premissas de planejamento, e não como referências consolidadas do setor. Inclua os custos operacionais contínuos e o trabalho humano restante, para que a equipe possa julgar se o valor de concluir o fluxo de trabalho justifica o investimento. Um custo menor para escrever código não resolve essa questão.
A Palantir demonstrou como a engenharia alocada junto ao cliente (FDE) poderia entregar soluções altamente complexas ao integrar engenheiros às equipes dos clientes. À medida que esse modelo se dissemina pelo SaaS, acredito que seu principal objetivo estratégico será a retenção de longo prazo: manter o produto alinhado ao negócio do cliente à medida que esse negócio muda. Vejo os fluxos de trabalho completos como a evolução futura do SaaS e, para as empresas que avançam nessa direção, contratar FDEs deve se tornar um investimento central para a retenção de clientes.
Um engenheiro que trabalha junto a uma equipe de contas a pagar consegue ver por que uma aprovação continua emperrando, qual planilha contém o contexto que falta e de quem depende o julgamento que permite ao trabalho avançar. Com autoridade para desenvolver e testar mudanças, esse engenheiro pode transformar a descoberta em um processo no qual os usuários possam confiar. Um concorrente que ofereça funcionalidades semelhantes teria então de demonstrar que consegue entregar o mesmo valor operacional, incluindo as exceções e integrações que fazem o processo funcionar.
Como membros da alta administração, precisamos conectar esse trabalho às decisões de produto da empresa por meio de um fórum regular no qual os engenheiros possam apresentar problemas recorrentes dos clientes à liderança de produto. A OpenAI descreve seus projetos de FDE como uma forma de melhorar os produtos e reduzir o trabalho personalizado necessário para clientes posteriores, oferecendo um modelo útil de como esse retorno deve se traduzir em capacidades reutilizáveis. Use essas descobertas para orientar integrações compartilhadas, testes operacionais e decisões explícitas sobre o que deve fazer parte da plataforma central.
O investimento também precisa de uma avaliação comercial, pois o progresso técnico, sozinho, não permite estabelecer se um programa de FDE está compensando seu custo. Avalie os fluxos de trabalho concluídos e a redução de intervenções evitáveis juntamente com a retenção, a expansão e o esforço de engenharia necessário para atender a cada conta. Essas medidas podem ajudar a distinguir as implantações que criam valor duradouro daquelas que continuam dependentes de um suporte manual caro.
Um projeto individual ainda pode justificar uma personalização substancial pela economia da conta do cliente ou por um aprendizado aplicável a um segmento valioso. Explicite esse julgamento, inclusive quando recusar uma solicitação cujo valor seja limitado demais para recuperar seus custos de desenvolvimento e manutenção. Sem essa disciplina, a empresa pode acumular obrigações que consomem sua capacidade de engenharia sem melhorar o negócio subjacente.
As aquisições podem contribuir com conhecimento especializado ou capacidades ausentes, embora seu valor dependa de os produtos combinados realmente concluírem uma parcela maior do trabalho do cliente. O relatório da Bain de 2024 sobre fusões e aquisições em tecnologia, baseado em sua pesquisa de 2022 com profissionais da área, identificou a integração malsucedida do portfólio de produtos como o motivo mais citado para não atingir as sinergias de receita. Se uma aquisição fizer parte da sua estratégia de última milha, exija um plano de integração financiado que especifique como registros, decisões e responsabilidades passarão de um produto para outro, com alguém responsável pela experiência do cliente resultante.
Nossa responsabilidade como membros da alta administração é decidir onde concentrar esse esforço enquanto a empresa ainda dispõe de tempo e recursos para aprender. Comece com um segmento de clientes definido e com o trabalho inacabado pelo qual vale a pena assumir responsabilidade, com base em uma análise rigorosa do retorno sobre o investimento; depois, dê às pessoas mais próximas desse trabalho e de seus detalhes autoridade suficiente para mudar o produto. Vincule novos investimentos a evidências de que os clientes estão dispostos a pagar pelo fluxo de trabalho completo.