À mesure que l'IA facilite la reproduction des fonctionnalités logicielles, la valeur durable du SaaS vient de la réalisation fiable des flux de travail des clients grâce aux FDE.
Pendant des années, les entreprises SaaS ont pu bâtir des activités de valeur autour de logiciels qui ne résolvent qu'une partie du problème du client. Le produit prend en charge le travail répétitif, tandis que le client apporte le jugement, les feuilles de calcul, les autres outils, logiciels et sources de données, ainsi que la coordination nécessaire pour terminer. J'utilise l'expression « solution à 80% » pour résumer ce fonctionnement, où des revenus récurrents peuvent coexister avec un travail considérable qui reste à la charge du client.
Avant l'IA, ce fonctionnement avait souvent un sens économique : la standardisation des besoins communs permettait aux fournisseurs de servir des milliers de clients sans reconstruire leurs produits pour chacun. Les clients acceptaient le travail restant parce que le logiciel représentait malgré tout une amélioration substantielle par rapport à ce qui existait auparavant. Je crains que nous continuions à défendre ces limites du produit alors même que les clients disposent de meilleures solutions et attendent qu'une plus grande part du travail soit réalisée pour eux.
Dans l'enquête de McKinsey sur l'IA de 2026, 32% des répondants ont déclaré que leur organisation avait renoncé à acheter au moins un produit logiciel ou une fonctionnalité parce qu'elle pouvait la développer en interne avec des outils de programmation agentique. Pour ceux d'entre nous qui dirigent des entreprises SaaS, cela devrait nous inciter à examiner dans quelle mesure la valeur de notre entreprise dépend de capacités que les clients pensent de plus en plus pouvoir reproduire.
Je pense que la différenciation viendra davantage de la compréhension du travail inachevé et de la prise en charge d'un résultat complet pour le client. Un produit de gestion des comptes fournisseurs peut lire une facture et la rapprocher d'un bon de commande, tout en laissant au client le soin de résoudre un écart de quantité lorsque l'acheteur est indisponible et que le fournisseur menace de bloquer une autre livraison. La responsabilité du client va jusqu'à résoudre ce différend, payer le bon montant et conserver une trace de la décision.
Notre logiciel doit refléter ce modèle mental plus large, notamment les arbres de décision que les personnes suivent lorsque des informations manquent ou que le processus habituel échoue. Construire un flux de travail vertical complet suppose de comprendre ce qui déclenche le travail, ce qui détermine l'action suivante et les conditions à remplir pour que le client considère le travail comme terminé. Lorsqu'une personne doit exercer son jugement, le produit doit préserver le contexte, orienter la décision vers le bon interlocuteur, puis reprendre une fois celle-ci prise.
Les recherches de Google sur la reconnaissance vocale illustrent tout ce qui peut rester irrésolu après un bon résultat technique. En 2017, Google a présenté un modèle de recherche de bout en bout avec un taux d'erreur sur les mots de 5,6%, meilleur que les 6,7% d'un système conventionnel. Pourtant, les nouveaux modèles ne pouvaient pas traiter la parole en temps réel, obtenaient de moins bons résultats sur les données réelles de production et peinaient à orthographier des noms propres rares. Pour les dirigeants du SaaS, la leçon est que la performance dans des conditions sélectionnées peut masquer des exigences qui déterminent si les clients peuvent compter sur le produit tout au long de leur journée de travail.
Répondre à ces exigences peut mobiliser des ressources disproportionnées, car chaque nouveau type d'exception soulève des questions de données, d'autorité et de reprise que le développement initial n'a peut-être jamais abordées. Anthropic a décrit ce travail dans son récit du développement d'un système de recherche multi-agents, dont le déploiement en production nécessitait une exécution pouvant être reprise, une logique de nouvelles tentatives, des points de contrôle et des traces permettant de diagnostiquer les défaillances.
Lorsque vous évaluez la justification économique, mettez à l'épreuve un scénario dans lequel les travaux d'intégration et de fiabilité coûtent cinq ou dix fois le développement initial, en traitant ces multiples comme des hypothèses de planification plutôt que comme des références établies du secteur. Incluez les coûts d'exploitation récurrents et le travail humain restant, afin que votre équipe puisse juger si la valeur d'un flux de travail complet justifie l'investissement. La baisse du coût d'écriture du code ne tranche pas cette question.
Palantir a montré comment l'ingénierie déployée auprès des clients (FDE) pouvait fournir des solutions extrêmement complexes en intégrant des ingénieurs aux côtés des clients. À mesure que ce modèle se diffuse dans le SaaS, je pense que son principal objectif stratégique sera la fidélisation à long terme : maintenir le produit en phase avec l'activité du client à mesure qu'elle évolue. Je vois dans les flux de travail complets l'évolution à terme du SaaS et, pour les entreprises qui s'engagent dans cette voie, le recrutement de FDE devrait devenir un investissement essentiel à la fidélisation.
Un ingénieur qui travaille aux côtés d'une équipe de comptabilité fournisseurs peut voir pourquoi une approbation reste bloquée, quelle feuille de calcul contient le contexte manquant et de qui dépend le jugement permettant de poursuivre le travail. Avec l'autorité nécessaire pour développer et tester des changements, cet ingénieur peut transformer ces observations en un processus sur lequel les utilisateurs peuvent compter. Un concurrent proposant des fonctionnalités similaires devrait alors démontrer qu'il peut apporter la même valeur opérationnelle, y compris les exceptions et les intégrations qui font fonctionner le processus.
En tant que membres de la direction générale, nous devons relier ce travail aux décisions produit de l'entreprise grâce à un rendez-vous régulier où les ingénieurs peuvent présenter les problèmes récurrents des clients aux responsables produit. OpenAI décrit ses missions FDE comme un moyen d'améliorer les produits et de réduire le travail spécifique nécessaire pour les clients suivants, offrant ainsi un modèle utile pour transformer ces retours en capacités réutilisables. Utilisez ces enseignements pour orienter les intégrations communes, les tests opérationnels et les décisions explicites sur ce qui doit appartenir à la plateforme centrale.
L'investissement doit aussi être évalué sur le plan commercial, car le progrès technique ne suffit pas à établir si un programme FDE couvre son coût. Évaluez les flux de travail achevés et la diminution des interventions évitables en parallèle de la fidélisation, du développement des comptes et de l'effort d'ingénierie nécessaire pour accompagner chacun d'eux. Ces mesures peuvent aider à distinguer les déploiements qui créent une valeur durable de ceux qui restent tributaires d'une assistance manuelle coûteuse.
Une mission particulière peut néanmoins justifier une personnalisation importante en raison de l'économie du compte client ou d'enseignements applicables à un segment de valeur. Explicitez ce jugement, notamment les cas où il convient de refuser une demande dont la valeur est trop limitée pour couvrir ses coûts de développement et de maintenance. Sans cette discipline, l'entreprise peut accumuler des obligations qui absorbent sa capacité d'ingénierie sans améliorer son activité sous-jacente.
Les acquisitions peuvent apporter une expertise ou des capacités manquantes, mais leur valeur dépend de la capacité des produits réunis à accomplir effectivement une plus grande part du travail du client. Le rapport de Bain de 2024 sur les fusions-acquisitions technologiques, fondé sur son enquête de 2022 auprès des professionnels, a identifié l'échec de l'intégration des portefeuilles de produits comme la raison la plus souvent citée pour expliquer les synergies de revenus non réalisées. Si une acquisition fait partie de votre stratégie du dernier kilomètre, exigez un plan d'intégration financé qui précise comment les enregistrements, les décisions et les responsabilités circuleront entre les produits, avec une personne responsable de l'expérience client qui en résulte.
Notre responsabilité, en tant que membres de la direction générale, est de décider où engager cet effort pendant que l'entreprise dispose encore du temps et des ressources pour apprendre. Commencez par un segment de clientèle défini et par le travail inachevé qui mérite d'être pris en charge, à la lumière d'une analyse rigoureuse du retour sur investissement, puis donnez aux personnes les plus proches de ce travail et de ses détails suffisamment d'autorité pour modifier le produit. Conditionnez les investissements suivants à la preuve que les clients sont prêts à payer pour un flux de travail complet.