(Este artigo é destinado a diretores e sócios de private equity; se esse não é o seu caso, fique à vontade para pular este artigo.)
Como gestor de private equity, você terá de pôr a mão na massa e mergulhar nessa nova realidade orientada pela IA.
Uma empresa do portfólio pode atingir suas metas de redução de custos e, ainda assim, tornar-se mais difícil de vender. Se a IA, em sua trajetória atual de evolução, ajudar concorrentes a replicar sua oferta, os clientes exigirem preços menores e a receita necessária para repor perdas ficar mais cara de conquistar, a economia com pessoal talvez nunca se transforme em lucros duradouros. É aí que acredito que ocorrerá o próximo acerto de contas do private equity: em negócios cujos preços de aquisição pressupunham margens e vantagens competitivas que já não se sustentam, à medida que a IA pressiona para baixo o valor atribuído a esses serviços e seus custos associados.
A pressão por liquidez já é substancial. O relatório da Bain de fevereiro de 2026 identificou cerca de 32.000 empresas de portfólio ainda não vendidas, representando 3,8 trilhões de dólares em valor. O valor global das saídas de empresas apoiadas por fundos de buyout cresceu 47% em 2025, mas as distribuições permaneceram abaixo de 15% do valor patrimonial líquido pelo quarto ano consecutivo. A recuperação das transações não havia resolvido o problema do setor de devolver caixa aos investidores.
Até meados do ano, a Bain informou que a maioria das participações de buyout, tanto em quantidade quanto em valor, havia sido adquirida em 2021 ou antes. Ativos sólidos continuavam atraindo compradores, enquanto negócios mantidos há mais tempo ou com dificuldades enfrentavam ceticismo sobre as avaliações propostas. Para essas participações, descrever o problema como uma janela desfavorável de saída pode evitar a pergunta mais incômoda: a tese de investimento original ainda se sustenta?
Considere um diretor responsável por uma plataforma comprada a um múltiplo ambicioso. A análise do investimento dependia de financiamento barato, muitas vezes baseado em premissas da era de juros zero, sinergias projetadas, eliminação de funções duplicadas e, por fim, venda do negócio combinado a um múltiplo superior ao das aquisições menores. Essas premissas se tornam difíceis de defender quando compradores descontam as economias projetadas e questionam se a base de clientes continuará lucrativa. Um negócio pode permanecer viável enquanto seu preço de aquisição se torna economicamente indefensável.
Os veículos de continuação oferecem outra saída temporária: ativos passam de um fundo existente para um novo veículo administrado pelo mesmo gestor, dando aos investidores atuais a oportunidade de vender ou manter sua exposição. Isso pode proporcionar liquidez legítima e mais tempo para desenvolver um negócio sólido. Também coloca o gestor dos dois lados de uma transação em que preço, taxas e distribuição dos retornos futuros importam enormemente. Mas sejamos honestos: a maioria dos gestores — mais de 80% dos fundos, na minha opinião — não tem equipes adequadas ou possui ativos sob gestão abaixo do necessário para lidar com a complexidade dessa engenharia financeira de prazo mais longo.
Em 20 de outubro de 2026, a ILPA publicou orientações atualizadas que enfatizam a validação independente de preços, a divulgação de conflitos de interesse e a transparência sobre os termos econômicos das transações. Do ponto de vista do diretor responsável pela venda, o incentivo para preservar uma avaliação e prolongar a propriedade é compreensível. Do ponto de vista do investidor, essa extensão precisa de uma justificativa operacional que resista ao escrutínio.
O endividamento acrescenta outra camada temporária. Um empréstimo no nível do fundo, garantido pelo valor do portfólio, pode financiar distribuições antes da venda de um ativo; uma recapitalização para pagamento de dividendos coloca dívida adicional na empresa operacional para financiar repasses aos investidores. Essas estruturas mudam o momento dos fluxos de caixa e quem assume o risco. Por si só, não aumentam a disposição dos clientes a pagar, e uma distribuição financiada por empréstimos ainda deixa alguém responsável pelo pagamento da dívida.
Agora considere um diretor hipotético alocando capital institucional. A restrição de liquidez de um vendedor pode criar um preço de entrada atraente para um novo investidor, mesmo quando o investimento original decepcionou. Um comitê de investimentos deve conseguir justificar o próximo dólar com a avaliação e as condições de financiamento de hoje, sem depender do custo histórico ou do cronograma de distribuições do gestor. Essa é a dura realidade que a maioria dos gestores de private equity precisa aceitar nesta nova era da IA.
A BlackRock oferece um exemplo público útil da oportunidade institucional. A carta de seu presidente, Larry Fink, de 2026 descreve a ambição de captar 400 bilhões de dólares em mercados privados até 2030, e a plataforma de secundários da BlackRock busca explicitamente oportunidades em fundos e empresas existentes. Minha leitura é que essa expansão tem uma lógica comercial clara: fornecer capital e liquidez pode atender aos clientes e, ao mesmo tempo, ampliar o negócio que gera taxas para a gestora.
Esses mecanismos econômicos merecem análise separada. A capacidade de uma gestora de captar capital é diferente da capacidade de um investidor de obter um retorno realizado satisfatório. Em uma transação de continuação, os investidores que vendem recebem liquidez, enquanto os novos investidores e os que permanecem mantêm a exposição econômica. Financiar a compra não financia automaticamente as melhorias operacionais necessárias para sustentar a próxima saída. Mais uma vez, essa necessidade adicional de capital para crescimento operacional representa uma mudança de mentalidade em relação à forma como a maioria dos fundos operava anteriormente.
A IA torna essa distinção mais relevante porque pode reduzir tanto o custo de prestar um serviço quanto o preço que os clientes aceitam pagar por ele. Eliminar funções duplicadas após uma aquisição pode gerar economia recorrente com pessoal. A vulnerabilidade está em presumir que essa economia ficará com o proprietário quando concorrentes tiverem acesso a capacidades semelhantes e os clientes exigirem uma parcela da melhoria.
Já há evidências dessa pressão em serviços, e acredito que a erosão dos ganhos de margem obtidos anteriormente com a redução de pessoal só aumentará com o tempo. Na teleconferência de resultados de abril de 2026, a administração da HCLTech estimou deflação de 3–5% nos serviços afetados pela IA, equivalente a 2–3% em todo o seu portfólio. Seu CEO também afirmou ser necessário aproximadamente 25–30% mais esforço de conversão para manter o mesmo valor de contratos. Eram estimativas da administração, não uma medição dos custos de aquisição de clientes para toda a economia, mas descrevem diretamente o aperto comercial.
A retenção merece a mesma atenção. A pesquisa da Qualitate de setembro de 2026, baseada em mais de 4.800 conversas com compradores seniores de software ao longo de vários estudos, atribuiu à IA 27% das reduções planejadas de gastos com fornecedores e 18% dos cancelamentos planejados. São intenções de compra dentro da amostra da pesquisa, mas questionam a premissa de que a receita recorrente será renovada nas condições de ontem.
Minha preocupação é o custo resultante por dólar de receita retida ou adquirida. Contratos menores podem exigir mais esforço de vendas para repor a mesma receita, enquanto renovações demandam descontos, funcionalidades adicionais ou mais investimento em atendimento. A IA também pode melhorar a conversão e a retenção, portanto o aumento dos custos de aquisição não é inevitável. A análise do investimento precisa estabelecer qual efeito predomina naquele negócio específico. Os clientes têm acesso a uma IA que lhes permite entender se os preços oferecidos são justificados de uma maneira que nunca vimos antes.
Considere uma ilustração simples: uma empresa gera 100 milhões de dólares em receita e 20 milhões de dólares em EBITDA. Reduções na folha de pagamento economizam 5 milhões de dólares por ano. Se os preços caírem 5%, com o volume de vendas inalterado, e o gasto anual com aquisição e retenção aumentar 2 milhões de dólares, o EBITDA cai para 18 milhões de dólares, mantendo constantes os demais custos. A economia com pessoal continua sendo real; a empresa perdeu mais em outras frentes do que economizou.
É por isso que uma tese de investimento baseada principalmente na eliminação de funções redundantes se torna frágil em um mercado cada vez mais competitivo. A menor necessidade de mão de obra pode melhorar a produtividade sem criar uma vantagem duradoura, e um comprador acabará avaliando os lucros que o negócio consegue manter depois que os concorrentes reagirem. O refinanciamento pode dar tempo para adaptação, mas a resposta operacional ainda precisa justificar o capital.
Em uma estratégia de consolidação por aquisições, isso significa identificar um problema do cliente que não está sendo bem atendido e construir capacidades que o negócio combinado consiga defender. Um nicho só importa se os clientes valorizarem a especialização o suficiente para pagar por ela. A análise da AlixPartners de mais de 500 empresas de software de capital fechado identificou dados proprietários e especialização setorial como defesas importantes contra a disrupção da IA. Apenas reunir negócios semelhantes sob o rótulo de plataforma não estabelece nenhuma dessas vantagens. Tenho a firme convicção de que essa é a única via não temporária que realmente gera liquidez para o portfólio no longo prazo. Todas as alavancas de engenharia financeira mencionadas acabam expostas aos riscos de perda já presentes nos mercados de capitais de hoje.
Encontrar essa posição é difícil porque um mercado aparentemente negligenciado pode ser pequeno, caro de atender ou pouco disposto a pagar. O trabalho envolve entender os fluxos de trabalho dos clientes com profundidade suficiente para distinguir uma necessidade não atendida de uma oportunidade pouco atraente, e então integrar as aquisições para que a empresa consiga atender a essa necessidade melhor do que os concorrentes.
As implicações para a liderança são substanciais. Os gestores precisam de altos executivos que consigam conectar capacidade técnica à rentabilidade dos clientes, identificar onde a especialização continua escassa e decidir quais produtos merecem investimento, mesmo quando essas decisões afetam receitas existentes. Também precisam de líderes capazes de distinguir uma plataforma realmente integrada de um conjunto de aquisições que compartilham despesas gerais e uma mesma premissa de avaliação.
Essa exigência se estende à própria equipe da gestora de private equity. Gestores cujos retornos dependiam muito de financiamento e expansão de múltiplos precisarão desenvolver capacidades operacionais que antes não eram exigidas com a mesma profundidade. Isso significa contar com profissionais que realmente tenham liderado desenvolvimento de produtos, precificação, execução comercial e integração tecnológica, com autoridade e recursos para trabalhar ao lado da liderança das empresas do portfólio. O título de sócio operacional tem importância limitada se a gestora não consegue demonstrar como essa capacidade melhora os resultados de seus investimentos. A análise da Bain de 2026 defende, de forma semelhante, maior conhecimento operacional e execução replicável.
O rigor necessário deve ir da análise do investimento a todo o período de controle. Cada iniciativa precisa de um responsável pelos resultados, recursos comprometidos e uma cadência de revisão que conecte as decisões à retenção de clientes, aos preços efetivamente obtidos, aos custos de entrega e à geração de caixa. Os profissionais de investimento precisam entender a implementação o suficiente para questionar premissas e intervir quando os resultados se afastarem do plano. Uma gestora não pode sustentar de forma convincente uma tese de transformação operacional enquanto deixa toda a responsabilidade pela execução com a equipe de gestão da empresa adquirida.
A IA também está colocando sob escrutínio a economia do trabalho analítico dos gestores. Os sistemas atuais já conseguem executar partes da pesquisa financeira, da modelagem e da análise de sensibilidade, embora resultados complexos ainda exijam revisão especializada. À medida que essas capacidades se tornarem mais acessíveis, acredito que os cotistas estarão menos dispostos a aceitar apenas sofisticação analítica como justificativa para taxas de gestão elevadas e participação nos ganhos. A justificativa comercial do carried interest fica mais difícil de defender quando o gestor não consegue explicar sua contribuição além de trabalhos que os investidores conseguem reproduzir cada vez mais a um custo menor. Selecionar investimentos, exercer julgamento e executar melhorias continuam sendo responsabilidades substanciais; a gestora precisa de evidências de que as cumpre bem, além das apresentações tradicionais enviadas aos cotistas, que a esta altura se tornaram, em grande parte, ruído.
Para os gestores incapazes de desenvolver essa capacidade, espero consequências que vão além de uma safra decepcionante de fundos. Distribuições fracas e uma proposta operacional sem diferenciação podem abalar a confiança necessária para captar um fundo sucessor, deixando a gestora administrar um portfólio envelhecido enquanto novos compromissos de capital seguem para outros lugares. Com o tempo, isso pode levar a um encerramento gradual e ordenado e à eventual saída do mercado. A excelência na execução operacional determinará cada vez mais quais gestoras continuarão merecendo o direito de administrar capital institucional.
A disciplina financeira continua essencial, mas acredito que a próxima fase recompensará gestores capazes de demonstrar por que os clientes continuarão escolhendo suas empresas depois que o custo de produzir um trabalho comparável tiver caído. Para um diretor defendendo a avaliação de um portfólio, essa é a evidência que vale financiar. O próximo proprietário avaliará os fluxos de caixa que a empresa consegue sustentar com rigor operacional e, mais importante, com uma compreensão profunda dos problemas dos clientes, independentemente de quantas estruturas a tenham financiado pelo caminho.